Agile Teams führen

Welche Kompetenzen braucht die Führungskraft, um agile Teams zu führen? Was macht echte Agilität in Teams möglich ? Eine globale Studie liefert Antworten. Agiles Führen ein Hype? Buzzword? Ja. Aber auch: Das Ermöglichen von Agilität in Teams und Organisationen. Wie genau das funktioniert? Über erlernbare Kompetenzen.

Sie sind eine agile Führungskraft oder werden Sie nie eine sein? Und wie sehen neue Führungskompetenzen überhaupt aus? Hinter agiler Führung stecken genau definierte Kompetenzen, d.h. beobachtbares Verhalten. Grundsätzlich sind Kompetenzen lernbar. Man kann sie sich aneignen und nach Bedarf einsetzen.

Um herauszufinden, welche Kompetenzen agile Führung/digital-transformation-von-der-haltung-bis-zum-geschaeft beschreiben, schlossen sich die die Business School IMD und die Managementberatung metaBeratung zusammen und führten für das Global Center for Digital Business Transformation eine globale Studie durch. Das Ergebnis bestärkte zum einen, dass Unternehmen bestimmte ‚Verhaltensweisen‘ vorweisen sollten, von IMD definiert über drei Dimensionen (HIF) und diese durch vier Führungskompetenzen erreicht werden (HAVE-Modell, IMD & metaBeratung).

Insgesamt braucht es sieben Aspekte, um erfolgreich agile Teams zu führen:

HYPERBEWUSSTSEIN (Hyperawareness)

Um sich aktiv weiterentwickeln zu können, neue Impulse aufzugreifen und auf sich verändernde Umstände reagieren zu können, gilt es, Entwicklungen auf dem Markt und im Technologiebereich ständig zu beobachten. Welches Produkt, welcher Prozess, welches Projekt und welcher Service muss eingestellt, angepasst oder erweitert werden, um sich noch besser auf Trends auszurichten? Die agile Führungskraft verfolgt Neuerungen und ermöglicht dem Team, das gleiche zu tun, um möglichst viele Augen und Ohren zu haben, die Veränderungen, auch im Umfeld der Kunden und in deren Bedürfnissen mitbekommen.

INFORMIERTE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG (Informed-Decision Making)

In einer Zeit, in der mehr Informationen und Daten denn je – oft in Echtzeit – zur Verfügung stehen, ist Intuition keine ausreichende Entscheidungsgrundlage mehr. Im Gegenteil: die agile Führungskraft weiß, dass das Nichtbeachten von Daten in Entscheidungen fahrlässig ist. Agile Teams führen bedeutet Datenquellen ausfindig und nutzbar zu machen und die Verwendung von Daten in Entscheidungen zum Standard zu machen. Wer entscheidet ist dabei weniger wichtig, solange alle Informationen für eine informierte Entscheidung zur Verfügung stehen.

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SCHNELLES HANDELN (Fast Execution)

Perfektion war gestern. Heute zählt Geschwindigkeit. Agil führen bedeutet, sich nicht mit detaillierten Planungen aufzuhalten. Es bedeutet, Risiken einzugehen und Fehler zu erlauben. Agiles Arbeiten ist ein schrittweiser Prozess, dessen Gelingen davon abhängt, schnell loszulegen und dann immer wieder zu testen und Feedback einzuholen. So wird Mehrwert schnell, wenn auch stückchenweise geliefert und das Produkt, der Service oder der Prozess wird Schritt für Schritt optimiert und an sich entwickelnde Bedarfe angepasst. Agile Führungskräfte passen die Anforderungen an Ergebnisse an und fokussieren sich darauf, schnelle Entscheidungen und schnelle Umsetzung zu ermöglichen, auch, indem sie sich selbst aus dem Loop nehmen und das Team selbstständig handeln lassen.

BESCHEIDENHEIT (Humility)

Um zu erreichen, dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein, braucht es den Einbezug aller Köpfe. Jede/r denkt mit, bringt Ideen ein und übernimmt Verantwortung, Dinge schnell umzusetzen. Das funktioniert nur, wenn Zusammenarbeit – und hier ganz wichtig Führung – auf Augenhöhe passiert. Die Menge an Information und die Komplexität der Themen allein machen es der Führungskraft unmöglich allein Entscheidungen zu fällen. Hierarchie hindert. Ideen entstehen oft dort, wo der Kontakt zum Kunden oder zum Markt passiert, in den Teams. Empowerment ist der Schlüssel.

ANPASSUNGSFÄHIGKEIT (Adaptability)

Schnelligkeit ist unabdingbar. Auch wenn es darum geht, Pläne anzupassen, Impulse aufzunehmen und auf Veränderungen zu reagieren. Das erfordert Flexibilität. Entscheidungen müssen revidiert werden, Meinungen müssen sich ändern, Richtungswechsel in Kauf genommen werden. Was nicht erfolgsversprechend ist, muss angepasst oder eingestellt werden. Neues muss ausprobiert werden. Für agile Führungskräfte ist es ganz normal, offen zu lernen und die eigene Meinung vom Input des Teams und von neuen Informationen formen zu lassen. Langfristige Planungen werden durch Lernzyklen ersetzt, die optimale Anpassungsfähigkeit ermöglichen.

VISION (Vision)

Es ist die langfristige Ausrichtung auf ein übergeordnetes Ziel, eine Vision, die der Organisation ermöglicht, proaktiv zu handeln und statt ständiger Richtungsänderung, sinnvolle Kurskorrekturen vorzunehmen. Agile Führung erfordert, dass die Führungskraft sich Gedanken über die Zukunft macht, groß denkt, kreativ denkt, wenn es darum geht, was die Organisation einmal erreichen wird. Das gibt den Teams Kraft und Orientierung und ist ein wesentlicher Bestandteil, wenn es um modernes, humanes, selbstgesteuertes Arbeiten geht.

ENGAGEMENT (Engagement)

Ein gutes Netzwerk, intern und extern, hilft, aktuelle Informationen und Ideen zu erfahren. Austausch und Interaktionen mit internen und externen Akteuren fördert die Zusammenarbeit, bringt unterschiedliche Perspektiven und auch Silos zusammen und sorgt so für vernetztes Denken und Handeln. Mitarbeitende werden durch den Einbezug motiviert und ihr Potenzial mobilisiert. Vernetztes Denken, vernetze Lösungen erfordern eine vernetzte Organisation.

Wo liegen Ihre Stärken heute? Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf? Wer und was könnte bei der Entwicklung/ dem Aufbau helfen? Wo können Sie Ihr Team stärker einbeziehen, um die Rahmenbedingungen für Agilität zu schaffen? Wenn mehr Agilität zur Erreichung der unternehmerischen Ziele beitragen soll – wie kommen Sie mit ihrem Team gemeinsam dort hin?