Jetzt versuchen wir es mit Selbstorganisation und agilen Teams. Trotzdem passiert es: So richtig Lust auf das Projekt kommt nicht auf. Kaum ist es gestartet, stockt es schon. Als Lösung steckt man noch mehr Ressourcen hinein. Oft ohne Erfolg. Denn die Ursache liegt häufig woanders. Sehr häufig sogar liegt die Ursache in einer Arbeitskultur, die den Projektanforderungen nicht mehr gewachsen ist. Was muss sich ändern?
Mir ist es in meiner Arbeit als Führungskräfte- und Teamentwicklerin und Coach immer wieder begegnet. Jemand oder ein Team wird mit einem Projekt betraut. Man freut sich, die Verantwortung zu übernehmen und etwas zu erreichen, aber so richtig kommt kein Zug auf, Planung stockt, ein richtiges, attraktives Zielbild kommt nicht auf. Das war vor 15 Jahren. Und heute ist es nicht viel anders. Agil, aber nicht viel anders. Aber doch bietet die agile Arbeitsweise mehr Möglichkeiten.
Wie einleitend erwähnt, stocken gerade agil aufgesetzte Projekte, steckt dahinter oft eine Kultur – ich nenne sie mal Arbeitskultur, die agile Kernprinzipien nicht unterstützt. Heute arbeite ich in solchen Situationen gerne mit dem TEC-Modell (Puckett, 2020), das die Grundelemente agiler Organisationskultur aufzeigt: Transparency (Transparenz), Empowerment, Collaboration (Kollaboration/ Zusammenarbeit). Das Modell dient als ein einfacher und intuitiver Handlungsrahmen, an dem man ein Projekt prüfen kann.
Es gibt viele Gründe, warum ein Projekt nicht recht in Fahrt kommt oder scheitert. Unzureichende Manpower, zu geringes Budget, mangelnde Akzeptanz, unrealistische Zielsetzung, die Liste lässt sich fortsetzen. Hier fokussieren wir uns auf andere, oft subtilere Gründe: (z. T. berechtigte) Zweifel daran, ob das Projekt richtig ausgerichtet ist (was soll eigentlich erreicht werden, ist der Bedarf überhaupt da und ist dies wirklich der richtige Weg?) mangelnde Steuerungsfähigkeit bzw. liegen viele Parameter außerhalb der Kontrolle des Projektteams, ein fehlendes attraktives Zielbild, Tasten im Dunkeln, mangelnde (?) Sinnhaftigkeit, zu wenig Unterstützung und „Inselstatus“, keine Verbindung zu Betroffenen oder der Zielgruppe. Entlang von drei Pfeilern lassen sich Probleme aufspüren und lösen.
Ein gutes Projekt ermöglicht lernen
In einem Artikel für die Startup Valley News fasse ich zusammen, wie sich das TEC-Modell auf agiles Lernen anwenden lässt. Eine Logik, die man sich Aufbau von Projekten zunutze machen kann. Danach sind es drei Elemente, die Lernen ermöglichen:
- Transparenz: Notwendiges Wissen steht zur Verfügung, Wirkmechanismen und Zusammenhänge werden erkannt, laufendes Feedback ermöglicht Steuerung und Kurskorrekturen
- Empowerment: Ausprobieren ist möglich und autonomes Optimieren und Weiterentwickeln
- Kollaboration: Es wird im Projektteam gemeinsam reflektiert und es findet Austausch und Einbezug über das Projektteam hinaus statt
Probleme entlang der drei TEC-Elemente aufspüren
Zu Transparenz gehört:
- INFORMATION: Transparenz mit Informationen und Daten?
- Liegen uns (dem Projektteam) alle relevanten Informationen vor, um im Rahmen des Projektes informierte Entscheidungen treffen zu können?
- Können wir auf die notwendige Expertise zugreifen?
- Haben wir Zugang zu genügend Daten um datenbasiert entscheiden zu können?
- ABSICHT: Transparenz von Ergebnissen und Wirkung der eigenen Arbeit
- Wissen wir, wie das Projekt die Unternehmensziele unterstützt?
- Können wir abschätzen, wer von unserer Arbeit wie betroffen ist und welchen Einfluss wir darauf nehmen können?
- Wissen wir genau, wer und wie von dem Ergebnis des Projektes profitiert?
- Haben wir die Möglichkeit, die Bedarfe der „Kunden“ selbst/ näher zu erkunden?
- Können wir regelmäßig Feedback einholen und/ oder Daten auswerten, die die Notwendigkeit von Kurskorrekturen anzeigen?
- EFFEKT: Transparenz von Plänen und Absichten
- Kennen wir die Mission, der dieses Projekt folgt? Das Motiv dahinter?
- Können wir uns mit dem Sinn (Purpose) des Projektes identifizieren?
- Verstehen wir die strategischen Überlegungen zu dem Projekt?
Zu Empowerment gehört:
- FREIHEIT: Freiheit zum Adaptieren und Kreieren
- Können wir Dinge ausprobieren? Kreativ werden?
- Können wir unsere Arbeit selbst organisieren und anpassen?
- BEFÄHIGUNG: Empowerment zum (Selbst-)Führen
- Können wir uns selbst steuern?
- Obliegt es uns, Prioritäten zu setzen und anzupassen und Ziele zu konkretisieren oder selbst zu definieren?
- Dürfen und können wir Veränderungen eigenständig vornehmen?
- OWNERSHIP: Ownership mit der Tendenz zum Handeln
- Halten wir die Zügel wirklich selbst in der Hand und können Entscheidungen treffen oder bewirken? ? Haben wir Einfluss auf alle relevanten Aspekte des Projektes ?
- Haben wir End-to-End Verantwortung bzw. wie können wir uns dieser nähern?
Zu Kollaboration gehört:
- (MIT-)TEILEN: Zusammenarbeit über Austausch und Teilen
- Gibt es Austausch über das Projektteam hinaus?
- Wissen wir, wen wir einbeziehen können um Expertenrat zu bekommen oder von den Erfahrungen anderer zu lernen?
- Haben wir ein starkes Netzwerk?
- BEITRAGEN: Zusammenarbeit über Beiträge und Flexibilität
- Sind wir flexibel genug im Projektteam, dass jeder seine Stärken optimal einsetzen kann?
- Schränken uns unsere Rollen darin ein, bestmöglich Mehrwert über individuelle Beiträge zu schaffen?
- LERNEN: Zusammenarbeit über gemeinsames Lernen und Wachsen
- Thematisieren wir offen Unsicherheiten und Fehler, um gemeinsam zu lernen?
- Unterstützen wir uns gegenseitig darin, besser zu werden?
- Lernen wir als Team und entwickeln uns weiter?
Dr. Stefanie Puckett ist Diplom Psychologin mit Forschungshintergrund. Sie lebte und arbeitete global für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune-500-Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen. Sie arbeitete mit über 500 Führungskräften und leitete mehrere hundert Workshops, Seminare, Coachings und Beratungsprojekte. Sie ist überzeugt davon, dass Veränderung immer mit dem Menschen beginnt. Als Beraterin und Executive Coach nutzt sie wissenschaftlich fundierte Thesen, um Problemen auf den Grund zu gehen.