Home-Office war lange Zeit ein Wunsch vieler Mitarbeiter. Durch den wegfall von Wegezeiten zur Arbeit und eine flexiblere Zeiteinteilung versprachen sich viele mehr Freiheit und Freizeit. Doch nach einem Jahr Home-Office macht sich Ernüchterung breit. Fehlende soziale Kontakte und die Notwendigkeit sich jeden aufs neue selbst zu Motivieren kratzen am Nibus der lang ersehnten neuen Arbeitswelt.
War das Arbeiten im Home-Office vor Jahren noch ein Wunschtraum vieler Mitarbeiter, hat sich nach einem Jahr Corona gezeigt, wie wichtig der persönliche Kontakt mit den Kollegen und der Austausch im Team doch sind, um Motivation aufrecht zu erhalten. Fragt man Mitarbeiter, was für sie die schwierigste Umstellung im Coronajahr war, steht das „Fehlen der sozialen Kontakte“ ganz oben auf der Liste. Manche sind selbst überrascht, wie schwer es ihnen fällt, sich im Homeoffice jeden Tag selbst zu motivieren. Jetzt kommt ans Tageslicht, wer aus seinem Inneren heraus Freude an seinen Aufgaben hat, weil er für das Thema brennt (intrinsische Motivation) – und wer bisher einen Großteil seiner Motivation aus dem Austausch mit Kollegen, der Teamwork oder der Zusammenarbeit mit Kunden gezogen hat (extrinsische Motivation). Hinzu kommt, vieles, was früher vom Team getragen wurde – die Klärung eines Missverständnisses, spontane Hilfe bei Denkblockaden oder die emotionale Unterstützung in einem schwierigen Kundengespräch – fällt nun unter den Tisch. Jeder muss selbst sein Säcklein tragen. Per E-Mail um Hilfe zu bitten hat eben eine viel höhere Hemmschwelle, als mal eben über den Schreibtisch etwas zu fragen.
# Fakt ist, wenn Homeoffice zum Dauerzustand wird, ist intrinsische Motivation wichtiger denn je!
Forscher der Universität Hohenheim und der Ludwig-Maximilians-Universität München haben in einer Studie untersucht, was Führungskräfte bei Führung auf Distanz beachten sollten, um die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Die große Frage ist, wie man auch in einer Corona-bedingten neuen Arbeitswelt die intrinsische Motivation von Mitarbeitern fördern kann, damit Mitarbeiter auch im Homeoffice produktiv bleiben. Wie der Informationsdienst Wissenschaft berichtet, haben zwei Arbeitsgruppen der Universität Hohenheim in Stuttgart und der Ludwig-Maximilians-Universität München dazu 206 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Dienstleistungsunternehmen aus den Bereichen Medien, Versicherungen, Beratung und Bildung befragt. Im Fokus stand, wie sich das Verhalten der Führungskräfte auf die Leistungsfähigkeit in einer digitalen Arbeitsumgebung auswirkt.
Das Ergebnis ist recht eindeutig: Der Fokus der Führungskraft sollte darauf liegen, ein hohes Maß an Autonomie zu ermöglichen. Alles, was die Selbstorganisation des Mitarbeiters steigert, sollte gefördert werden, alles, was die Eigenverantwortung des Mitarbeiters stärkt, sollte forciert werden. Ziel ist, ein immer mehr „unabhängiges Arbeiten“ zu erreichen. Damit dies gelingt, sollte die Führungskraft vor allem eins beachten: Eine präzise Aufgabenverteilung, in der die Erwartungen klar kommuniziert werden. Die richtige Koordination von Aufgaben bleibt der Schlüssel, um Motivation zu fördern und Demotivation zu vermeiden. Auch das Rückfragen, wie der Mitarbeiter Sinn, Ziele und Umsetzungsschritte der Aufgabe verstanden hat, ist elementar dafür, Missverständnisse zu vermeiden und Zeit effektiv zu nutzen. Im Briefing-Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sollten direkt Feedbackpunkte festgelegt werden: Wann sprechen wir uns zu welchem Thema wieder? Was werde ich wann und wie als Führungskraft kontrollieren? Volle Transparenz wirkt hier oft Wunder: Mitarbeiter können voller Vertrauen loslegen und ihr Potenzial ganz einbringen, denn sie wissen, was Priorität hat und was der Führungskraft wichtig ist – die Leitplanken sind gelegt. Um die intrinsische Motivation zu fördern ist es ratsam, Mitarbeiter:innen wenn möglich entscheiden zu lassen, welche Verantwortungen und Aufgaben er/sie übernehmen will. Erst durch das Gefühl, freiwillig entscheiden zu können, werden Neugier und echtes Interesse erzeugt – und die sind nun mal Voraussetzung dafür, sich voll in eine Sache reinzuhängen und nicht in die 9-to-5 Mentalität zu verfallen. Auch Stärken und Präferenzen anzusprechen macht Sinn, denn als Führungskraft gilt es permanent, herauszufinden, was einem Mitarbeiter „leicht“ fällt und was er/sie als anstrengend und kompliziert empfindet.
So gelingt die intrinsische Motivation bei Mitarbeitern
In die „Aufgabenorientierung“ sollten zwanzig Prozent der Energie und Zeit in der Führungsarbeit fließen. Die verbleibenden achtzig Prozent sollten in die Menschen-/Beziehungsorientierung investiert werden: Hier geht es darum, permanent die Zusammenarbeit untereinander zu verbessern, Mitarbeiter kontinuierlich zu befähigen und zu unterstützen, damit sie an ihren Aufgaben oder in ihren Soft Skills wachsen. Nur wenn ich als Führungskraft echtes Interesse am Mitarbeiter zeige, es ihm/ihr ermögliche, aus Fehlern zu lernen und Ziele auf eigene Weise zu erreichen, wird die intrinsische Motivation aufrechterhalten. Alles, was die Flexibilität eines Mitarbeiters fördert ist sinnvoll – auch wenn es im Moment Mehraufwand bedeuten sollte, so zahlt es sich doch langfristig aus. Sobald ich als Führungskraft den Eindruck habe, ein Mitarbeiter nistet sich mit seinen Verantwortlichkeiten gerade in eine Komfortzone ein, sollte ich gegenwirken – denn ich werde diese nicht ewig aufrecht erhalten können. Denn wie Heraklit schon sagte, steht nur eins felsenfest: „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“
Wir können davon ausgehen, dass unsere Arbeitswelt so bleibt, wie sie aktuell ist: Veränderung ist das neue Normal. Es ist elementar, jeden Tag aufs Neue das Gleichgewicht zwischen Aufgaben- und Beziehungsorientierung auszubalancieren und den Führungsstil je nach Mitarbeiter:in individuell anzupassen. Nur durch ein Zusammenspiel von Aufgaben- und Beziehungsorientierung hat man als Führungskraft die Unternehmens- und Abteilungsziele im Fokus und fördert gleichzeitig Zusammenhalt und Wachstum im Team. Es geht darum, die feine Linie zu finden – zwischen Fordern und Fördern und zwischen Autonomie und Kontrolle.
Thomas Pütter – ist Experte für Führung 4.0 und Changemanagement. Mit seinem außergewöhnlichen Mix aus Kreativität, Spirit und pragmatischer Denke entzündet er als Vortragsredner Unternehmer und Führungskräfte dazu, Führung neu zu denken. Über zwanzig Jahre hinweg entwickelte er als Geschäftsführer ein mittelständisches Unternehmen zu einem Leuchtturm der Branche und erhielt für seine Unternehmensführung zahlreiche Auszeichnungen.