Beim Teambuilding ist das primäre Ziel, das das Team besser, schneller und schlauer ist als die Summe der einzelnen Mitglieder. Oft zeigt sich der gewünschte Synergieeffekt auch. Oft aber auch nicht. Denn Teams brauchen Zeit, bevor sie ein hohes Leistungsnieveau erreichen.
Dieses Phasenmodell in Anlehnung an Tuckman (1965) beschreibt die Entwicklung von Teams über die Zeit. Die Grundannahme lautet, dass Gruppen typischerweise bewusst oder unbewusst diese Phasen durchlaufen, um in die Arbeitsphase zu gelangen. Dabei wird nicht zwangsläufig eine Stufe nach der anderen durchlebt, Stagnation oder sogar Rückfälle sind möglich.
Die Dauer der einzelnen Phasen ist stark abhängig von der insgesamt zur Verfügung stehenden Zeit, der Führung, der Aufgaben und der Erfahrung der beteiligten Personen in solchen Situationen. Wir beobachten zum Beispiel bei zweitägigen Seminaren das Durchlaufen der gleichen Phasen wie in einem einjährigen Projekt.
1. Kennenlernphase (Forming)
Diese Phase ist gekennzeichnet durch große Abstände zwischen den Teammitgliedern (oft auch körperlich – in den Besprechungen bleiben Stühle frei, man steht bei Stehmeetings weit auseinander, obwohl man dann schlecht sieht und hört), wenig direkte Auseinandersetzung (man schüttelt eher still den Kopf, als dass man widerspricht), sehr viel Beobachtung (wie ticken die hier, wer hat was zu sagen) und den Versuch, Gemeinsamkeiten zu schaffen (zum Beispiel gemeinsames Lachen über flache Witze).
Ergebnis dieser ersten Phase ist es, dass sich die Teammitglieder kennen und einschätzen lernen. Sie beschnuppern sich gegenseitig und machen sich so ein Bild voneinander.
Aufgabe der Führung ist es, das Team dabei zu unterstützen, dieses Kennenlernen schnell zu durchschreiten. Denn in dieser Phase ist von den Stärken wirklicher Teamarbeit in der Regel wenig zu spüren. Hier geht es eher um Koordination, Abstimmung und einen guten Eindruck (falls Ihnen das für Ihr Team reicht, machen Sie bloß keine zweitägigen Workshops, denn da macht sich das Team in der Regel auf den Weg in Phase 2 …).
2. Nahkampfphase (Storming)
Nachdem sich die Teammitglieder einigermaßen einschätzen können, beginnt üblicherweise die Aushandlung von Regeln, das Setzen von Standards und die Verteilung von Einfluss unter den Teammitgliedern. Dies geschieht natürlich nicht verbal, sondern ist ein impliziter Prozess, der in jeder Wortmeldung mitschwingt (»Wie mein Vorredner nicht bemerkte …«, »Hier plädiere ich aber für mehr Realismus!«).
Der Aufgaben im Team, zum Beispiel wer was verantwortet, wird natürlich in vielen Teams zu Beginn verhandelt und auf Flipcharts geschrieben. Oft (und in guten Teams immer) haben diese aus den Arbeitsaufgaben des Teams heraus getroffenen Vereinbarungen auch sehr viel mit den sozialen Strukturen des Teams zu tun. Dies ist jedoch nicht immer und nicht komplett und ausschließlich der Fall. Diese Verteilung von Einfluss und Gruppenpositionen ist in dieser Phase der Teamentwicklung das zentrale Thema. Die Konflikte werden deutlich (also benannt) oder aber gelebt. Typisch in dieser Phase ist auch eine starke Abgrenzung gegenüber der Umwelt. Teams bilden sich gerade auch dadurch, dass klar ist, wer nicht dazu gehört.
Die größte Gefahr für die Führung innerhalb dieser Phase ist es, aufkommende notwendige Konflikte zu unterdrücken. Die Erfahrung zeigt, dass es in dieser Phase auch mal knallen muss, denn offene Fragen müssen eben geklärt werden. Es ist nicht sinnvoll, hier als Führungskraft Ruhe als erste Bürgerpflicht zu vermitteln. Sehr wohl aber ist es notwendig, dem Team die offenen Fragen und Konflikte aufzuzeigen.
3. Regelungsphase (Norming)
Gute Teams gehen aus dieser Phase mit geklärten Rollen und wirklich gelebten Spielregeln heraus.
Der Übergang zwischen den Phasen zwei und drei ist aus unserer Erfahrung heraus selten ganz klar zu ziehen. Die Unterscheidung ergibt aber trotzdem Sinn, denn in der Regel sind Teams nicht sofort und im ersten Versuch in der Lage, für offene Fragen, Themen oder Konflikte sofort praktikable und zielführende Lösungen zu entwickeln. Es muss sich erst ein gewisser Leidensdruck (in Phase 2) aufbauen, ehe man gemeinsam zu Lösungen, Festlegungen, Routinen kommen kann.
Aufgabe der Führung ist es in diesem Moment, Klärungen festzuhalten und Regeln explizit zu machen, um Rückfälle zu verhindern.
4. Hochleistungsphase (Performing)
Regeln klar, Aufgaben klar und Kompetenzen klar. Durch diese Transparenz ist die vierte Phase der Teamuhr gekennzeichnet. Das Team ist nicht mehr mit sich selbst beschäftigt, es kann sich voll und ganz der Aufgabe widmen und Leistung produzieren. Im Idealfall ist es in der Lage, selbstständig Konflikte zu lösen, neue Aufgaben zu verteilen und sich veränderten Anforderungen zu stellen.
Führung hält sich nach diesem Modell in dieser Phase vor allem raus, denn das Team verfügt über eine große Kompetenz, seine Probleme selbst zu regeln.
In der Praxis muss Führung jedoch häufig den Rahmen setzen, Ziele schärfen, Erfolgsbedingungen schaffen (Kapazität), Störungen und Einflüsse von außen fernhalten beziehungsweise so für das Team übersetzen, dass es damit umgehen kann.
5. Auflösungsphase (Adjourning)
Bei (hoffentlich) jedem Projekt kommt der Moment, in dem die Ziele erreicht und die Aufgaben erledigt sind. Dann zerstreuen sich alle wieder dahin, woher sie gekommen sind (in die Fachabteilung), oder nehmen eine neue temporäre Heimat an (Projektvagabunden).
Aus diesem Grund ist es notwendig, auch das Ende eines Teams als Arbeitsphase zu verstehen. Oft stellt sich dies so dar, das einzelne Teammitglieder immer weniger zu sehen sind, unzuverlässiger arbeiten, mehr neue (womöglich spannendere) Aufgaben im Kopf haben oder einfach anderen Prioritäten folgen müssen.
Dies nicht als einen wieder sehr emotionalen Prozess des Verlassenwerdens zu gestalten, sondern aktiv als Trennung, die die Sicherung der gemachten Erfahrungen, die Umsetzung von Lern- und Entwicklungsschritten für den Einzelnen sichert, stellt die besondere Herausforderung von Führung in dieser Phase dar (auch wenn schon neue Prioritäten warten).
Jörg Bahlow, Maschinenbauingenieur und systemischer Organisationsberater, begleitet seit mehr als 20 Jahren namhafte Unternehmen beim Aufbau von effizienten Teamstrukturen und prozessen. Mit seinem Team in der GITTA mbH zählt er heute zu den anerkannten Experten für die Entwicklung agiler Hochleistungsteams. Seine Erfahrung ist besonders dann gefragt, wenn es um die kundenspezifische Umsetzung von agilen Methoden in der Praxis geht. Auch als Autor von Beiträgen in Fachzeitschriften, Tagungsreferent und Inhouse-Trainer hat er sich in agilen Fachkreisen einen Namen gemacht.
Gerhard Kullmann ist Diplom-Ingenieur für Arbeitsgestaltung und Transaktionsanalyse-Coach, erarbeitet in Unternehmen neue Führungsstrukturen und unterstützt Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Sein Unternehmen, die MatrixPeople GmbH, begleitet dabei die Rollenveränderung von Führungskräften, wenn Teams sich zunehmend selbst steuern und ihre agilen Spielräume ausnutzen. Schwerpunkt dabei ist neben der einzelnen Führungskraft vor allem das Zusammenspiel der Führungsebenen.