Team, Teamfähigkeit und jetzt agile Teams? Waren Teams etwa nur die eine Variante der Arbeitsteilung am Schreibtisch? Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann erklären, warum agile Teams weit mehr können als klassische Teams und warum sie ganz andere Voraussetzungen brauchen.
Redaktion: Was ist dran an agilen Teams? Weil agil modern ist, müssen es jetzt auch die Teams werden. Was unterscheidet Teamarbeit von agilen Teams?
Bahlow: Wer einen Blick hinter die Kulissen des ganzen modischen Wortgeklingels wirft, der erkennt schnell: das agile Team arbeitet hoch fokussiert, bekommt eindeutige Prioritäten gesetzt und vergewissert sich in kurzen Abständen, ob Richtung und Ergebnisse stimmen. Da weiß jeder, was der andere tut. Offenes Feedback und schnell sichtbare Erfolge sorgen für Spaß am Vorankommen.
Ein großer Unterschied zur landläufigen, meist hierarchisch strukturierten Teamarbeit: agile Teams steuern sich selbst. Dazu gehört auch, im Team zu beurteilen, was machbar ist und dann ein verbindliches Commitment abzugeben, welche Ergebnisse bis wann geliefert werden.
Redaktion: Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen brauchen Agile Teams?
Kullmann: Doch grau ist alle Theorie – im betrieblichen Alltag gelingt die Selbstorganisation im agilen Team nämlich erst dann, wenn die Führung durch klare Leitplanken und verbindliche Prioritäten für Orientierung sorgt. Die Erfahrung zeigt: das ist häufig noch längst nicht geübte Praxis. Gerade die Unterscheidung zwischen Vorgabe der Priorität (Was ist zu tun?) einerseits und der realistischen Einschätzung von notwendigem Aufwand und zur Verfügung stehender Kapazität (Wie schaffen wir das?) durch das Team selbst andererseits stellt eine große Veränderung dar. Und die fällt nicht immer leicht. Aber auch das Team muss erst mal lernen und erfahren, worauf es wirklich ankommt beim agilen Arbeiten. Zu den Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start mit agilen Teams zählt deshalb mehr als die Lektüre eines guten Buches oder die Teilnahme an einer Methodenschulung mit wohlklingendem Zertifikat. Ein erfahrener Prozessbegleiter hilft, die Stolpersteine rechtzeitig zu erkennen und einen schnellen Hochlauf mit effizienter Beteiligung zu erreichen.
Redaktion: Lässt sich jedes Team in ein agiles Team umwandeln? Ist es überhaupt erstrebenswert alles agilisieren zu wollen? Oder sind agile Teams eher eine elitäre Veranstaltung für Ingenieure, Softwareentwickler in wenigen Branchen?
Bahlow: Nein, keineswegs. Ein Schild ‚Wir arbeiten agil‘ ist zwar schnell an die Tür gehängt. Seine Stärken bringt das agile Team aber erst dort auf die Straße, wo schnelles Reagieren auf unerwartete Situationen und neue Anforderungen gefragt ist. Läuft in Ihrem Geschäft dagegen tatsächlich “alles nach Plan“ und in wohlgeordneten Bahnen, dann braucht niemand ein agiles Team – und auch kein neues Schild mit dem allgegenwärtigen Modewort.
Agil, elitär – und nur für Ingenieure? Das war einmal. Steigende Komplexität beherrschen und zugleich auf individuelle Kundenwünsche schnell reagieren, das ist in vielen Produktionsunternehmen ebenso gefragt wie in Administration, Marketing oder Vertrieb. Und genau deshalb bewährt sich agile Teamarbeit auch dort – mit angepassten Konzepten. Bereits seit drei Jahrzehnten bewähren sich „teilautonome Gruppen“ in Fertigung und Montage als Teams, die ihr Tagesgeschäft selbst steuern. Heute sind immer mehr innovative Unternehmen dabei, sie zu agilen Teams weiter zu entwickeln. Die aktuelle Praxis zeigt: es gibt keine Begrenzung auf Branchen und Hierarchieebenen für agile Teamarbeit. Aber das eine Patentrezept für die Umsetzung gibt es ebenso wenig.
Redaktion: Ist agil wieder so ein Versuch unter dem Denkmantel von Freiheit, Selbstbestimmtheit und – verantwortung noch mehr Leistung und Kreativität aus den Mitarbeitern quetschen zu wollen. Unternehmen sind ja bekanntlich wenig altruistisch.
Kullmann: Natürlich werden agile Vorgehensweisen eingeführt, um die Kundenorientierung und Leistungsfähigkeit im Unternehmen zu erhöhen. Jeder kennt die Situation: man hat sich mal wieder verzettelt, kämpft mit täglich wechselnden Prioritäten, erledigt das vermeintlich Dringende statt des wirklich Wichtigen. Doppelarbeit, Reibungsverluste und Blindleistung lassen sich vermeiden, das ist der zentrale Hebel. Und ein weiterer Punkt: Fokussiertes Arbeiten liefert Erfolgserlebnisse, vermeidet Frust und Demotivierung und wirkt so auch belastungsmindernd. Nicht zuletzt lernt das agile Team, seine Möglichkeiten und Grenzen immer besser einzuschätzen und dieses ‚gesunde Arbeitspensum‘ bei seinen Commitments zu berücksichtigen. Konsequent umgesetzt entsteht in der Summe eine Win-win-Situation: Das Unternehmen steigert den Output und erhöht den Spaß an der Arbeit.
Redaktion: Vertrauen und Kommunikation sind die Basis für Agile Teams. Doch Teams werden leider nicht befördert – nur Einzelpersonen. Folglich werden doch die Teammitglieder versuchen, für sich selbst das Beste herauszuholen. Das war es dann doch mit dem Team? Oder nicht?
Bahlow: Aber ja doch, jeder sollte das Beste für sich herausholen – aber genau das geht im agilen Team nur gemeinsam. Regelmäßige Reflexion in den Teams und die Rückschau auf die gemeinsame Arbeit eröffnen hier neue Spielräume: Karriere- ambitionen werden nicht mehr im Hinterzimmer verfolgt, sondern sind Thema im Team. Individuelle Leistung und persönliche Entwicklung sind ja auch im agilen Team gefragt, aber der Einzelkämpfer mit Ellenbogenmentalität kommt hier nicht weit. Befördert wird künftig in der zunehmend vernetzt arbeitenden digitalisierten Welt, wer sich als agiler Teamplayer bewiesen hat.
Jörg Bahlow, Maschinenbauingenieur und systemischer Organisationsberater, begleitet seit mehr als 20 Jahren namhafte Unternehmen beim Aufbau von effizienten Teamstrukturen und prozessen. Mit seinem Team in der GITTA mbH zählt er heute zu den anerkannten Experten für die Entwicklung agiler Hochleistungsteams. Seine Erfahrung ist besonders dann gefragt, wenn es um die kundenspezifische Umsetzung von agilen Methoden in der Praxis geht. Auch als Autor von Beiträgen in Fachzeitschriften, Tagungsreferent und Inhouse-Trainer hat er sich in agilen Fachkreisen einen Namen gemacht.
Gerhard Kullmann ist Diplom-Ingenieur für Arbeitsgestaltung und Transaktionsanalyse-Coach, erarbeitet in Unternehmen neue Führungsstrukturen und unterstützt Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Sein Unternehmen, die MatrixPeople GmbH, begleitet dabei die Rollenveränderung von Führungskräften, wenn Teams sich zunehmend selbst steuern und ihre agilen Spielräume ausnutzen. Schwerpunkt dabei ist neben der einzelnen Führungskraft vor allem das Zusammenspiel der Führungsebenen.