Wie schaffen wir es, dass wir mit der ganzen Firma Transformation durchlaufen, damit wir zukunftsfähig werden? Diese Frage stellen sich viele Unternehmensverantwortliche aktuell. Die meisten setzen dabei auf die Inseln der Glückseligen eine Strategie, die meist ins Leere läuft.
Transformation auf der Insel
Doch beginnen wir am Ausgangspunkt. Ihr Unternehmen ist noch in der klassischen Abteilungsorganisation samt Hierarchiestrukturen. Sie überlegen sich nun, wie Sie die Transformation zur Selbststeuerung hinkriegen. Nach einem verbreiteten Modell soll das so funktionieren: Sie suchen einen Bereich, eine Abteilung, einer Tochterfirma oder ein Team aus, von dem Sie wissen, dass Sie darin Menschen finden, die der Transformation offen gegenüber stehen. Vielleicht ist es die IT oder das Marketing, die bereits halbwegs cross-funktional und agil arbeiten. Diese Einheit fängt dann einfach mal an. Natürlich professionell begleitet.
Dort führen Sie zum Beispiel Scrum, Holocracy oder eine andere schicke Methode ein. Das Vorgehen weckt die Erwartung: Wir machen die Gruppe zum Leuchtturm für das Neue. Danach geht das erfolgreiche Vorgehen als Best Practice viral. Alle anderen Mitarbeiter, Abteilungen und Bereiche werden so fasziniert davon sein, dass sie begierig darauf umsteigen wollen – am liebsten sofort. Aha. Doch was passiert wirklich?
Inselende
Was ich in solchen Unternehmen sehe, ist, dass die anderen Bereiche, Abteilungen, Mitarbeiter diesem Treiben eher misstrauisch zuschauen. Sie argumentieren gegen diese Veränderungen mit Ansagen wie „Ja, bei denen geht das … Aber bei uns geht das nicht, weil!“
Und damit gerät die Transformation aufs Abstellgleis. Die virale Verbreitung bleibt ein Traum. Doch das geht auch anders. Transformationen, die ich begleite, gehen tatsächlich viral. Das erreichen Sie von einem anderen Ausgangspunkt aus.
Drei Jahre?
Vergessen Sie den Weg über einzelne Mitarbeiter oder Organisationseinheiten. Suchen Sie stattdessen ein ganz konkretes Problem, das es sowieso zu lösen gilt. Lassen Sie Ihr Unternehmen erleben, dass es mit der neuen Art und Weise reale Herausforderungen lösen kann – und das besser, als mit der gewohnten. Ein positiver Nebeneffekt: Dieser Weg erzeugt keine unnötigen Aufwände. Vielmehr löst er bestehende Probleme.
Diese Vorgehensweise habe ich erst kürzlich in einer Firma, die ich bei ihrer Transformation begleite, wieder erleben dürfen.
Wir hatten bereits eine ganze Zeit lang die Augen offen gehalten, um ein geeignetes Problem zu identifizieren. Ja, Sie lesen richtig. In der Firma habe ich zuerst drei Beratungsanfragen abgelehnt, weil ich keinen Mehrwert beitragen konnte. Erst bei der vierten lohnte es sich.
Die Situation war folgende: Die Firma hatte eine Umstrukturierung der Organisation entschieden. Wie häufig blieben dabei ein paar Teams und Abteilungen übrig, von denen die Firmenleitung nicht so recht wusste, was sie damit anfangen soll. Sie wurden in einen neuen Bereich zusammengefasst. Eine Mitarbeiterin wurde in die Führung dieser neuen Direktion befördert. Ihr Auftrag: Den entstandenen Scherbenhaufen zusammenzukehren und ans Laufen zu bringen. Weil sie völlig klar sah, was das hieß, forderte sie meine Unterstützung: „Der Borck sagt doch, er bekommt sowas mit ganz neuen Methoden in den Griff. Dann kann er das ja mal bei mir beweisen!“ Im Klärungsgespräch fragte ich nach dem Zeitraum, den sie für die Organisationsentwicklung ansetzt. Sie meinte zwischen achtzehn und sechsunddreißig Monaten. Ich schlug ihr vor, dass wir es mit den Menschen zusammen in einer deutlich kürzeren Zeit angehen. Sie willigte ein.
So viele Wünsche
Wir haben also gemeinsam ein Großgruppen-Event aufgesetzt und organisiert, in dem die Mitarbeiter gemeinsam ihre neue Struktur (Organigramm, Verantwortungen und Rollen) erarbeiten sollten. Dazu gab es einen Vorlauf mit Fragebögen sowie zwei Event-Tage, zwischen denen wir die (Zwischen-)Ergebnisse jeweils transparent und kommentierbar bereitstellten.
Über die Tage und Wochen, die diese Entwicklung dauerte, wurde erkennbar: Die Mitarbeiter wünschen sich eine Führung und sie wünschen sich auch, dass diese Führung ihnen sagt, wie sie sich strukturieren sollen. Doch sie wünschen sich gleichzeitig, dass alles, was sie in den Workshops und dazwischen dazu gesagt haben, Berücksichtigung findet.
Acht Wochen!
Also setzten wir, die neue Bereichsleiterin und ich, uns nach den Workshops zusammen und arbeiteten in akribischer Detailarbeit alle gewonnenen Inhalte in eine Organisationsstruktur ein. Wir konnten dabei Prozessfehler erkennen und beseitigen. Wir identifizierten den Abstimmungsbedarf mit anderen Bereichen und adressierten ihn. Und wir fanden Klarheit darüber, welche Hierarchiestufen die Mitarbeiter noch wollen. Dabei konnten wir vier Führungspositionen einsparen.
In den Kick-offs zur Einführung sowie einer methodisch geplanten „Widerstands-Runde“ kamen keine substantiellen Einwände mehr gegen die neue Struktur. Nach gut zwei Monaten meldete die neue Chefin an die Geschäftsleitung zurück: „Läuft 👍“
In einem Bruchteil der erwarteten Zeit war die Organisationsentwicklung vollzogen. So etwas spricht sich schnell herum. Unsere Arbeit zeigte allerdings auch die nächsten Themen in der Organisation auf. „Warum,“ so die Frage aus der Organisation, „sollten nicht auch wir die Methoden vom Borck anwenden?“ Dann kam Corona und alles war anders.
Dennoch erkennen Sie, wenn Sie solche realen Probleme mit neuen Methoden lösen, geht Ihre Transformation tatsächlich viral. Sie folgt der Kette der zu lösenden Probleme. Und dieses Vorgehen hat noch weitere große Vorteile: Sie brauchen den laufenden Betrieb nicht anhalten, Sie brauchen keine Extraprojekte, Sie produzieren keinen Overhead, der Sie vielleicht nicht einmal voranbringt. Sie gehen stets sinnvoll weiter, in der von der Organisation aushaltbaren Geschwindigkeit.
Eine Voraussetzung gibt es allerdings für diese Art, Transformation anzustoßen …
Alle ins Boot
Wenn Sie eine Transformation anstreben, brauchen Sie immer den Eigentümer und die Top-Führung des Unternehmens mit im Boot. Diese müssen nicht alle die Transformation selbst vorantreiben. Doch wenn diese dann passiert und sich viral verbreitet, sollte der Top-Führungskreis sie ungehemmt zulassen – sonst war Ihre Mühe umsonst.
Segeln Sie also beherzt an der Insel der Glückseligen vorbei und nehmen Sie für die Einführung Ihrer Transformation lieber Kurs auf die Lösung eines echten Problems. So funktioniert Transformation ohne Schmerzen für Ihre gesamte Mannschaft.
Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …
Gebhard Borck ist der Transformations-Katalysator. Mit seinen aus der Praxis erprobten Denkwerkzeugen löst er konkrete, drängende Probleme. Und Borck ist mehr als ein Berater: Anstatt Luftschlösser zu bauen, deckt er auf, spricht Tacheles. Er ist Speaker, Bestsellerautor, Sparringpartner und gilt als Erfinder echter Fairness in der Wirtschaft.