Irgendetwas stimmt nicht

Beim Planen versuchen wir auf die Zukunft Einfluss zu nehmen. Wir wollen ein bisschen Gott spielen, sagen, was sein wird oder sein soll. Doch irgendetwas scheint dabei immer schief zu gehen. Denn beim Planen sitzen wir zwei Illusionen auf: Planen bringt Sicherheit und die Wirklichkeit richtet sich nach dem Plan …

Mit Plänen versuchen wir, auf die Zukunft Einfluss zu nehmen. Wir wollen sagen oder sagen können, was sein soll und was sein wird.Aber irgendetwas scheint dabei gründlich schief zu gehen! »Gott selbst könnte dieses Schiff nicht versenken!«, ruft der Kapitän der Titanic. Zuversichtlich darf man beim Planen sein, illusionär nicht.

Kein Imperium, das wir in der Geschichte finden, war davon ausgegangen, dass es untergehen würde, und doch sind sie allesamt untergegangen: »Betrachtet man die Geschichte als ein komplexes, mit der Natur vergleichbares System, dann sieht man, dass auch hier, wie in der Natur, kein einzelnes Reich den Planeten auf ewig beherrscht – obwohl jede Großmacht von den Babyloniern über die Ägypter, die Perser und die Römer bis hin zum neuzeitlichen Amerika überzeugt war, dass ihre Herrschaft von Dauer sein würde, und obwohl sie alle Historiker hervorgebracht haben, die gleichlautende Theorien formulierten.«

Und je mehr die Imperien und ihre Protagonisten planten und kontrollierten, umso sicherer ging es dem Ende zu. Vielleicht war das Römische Reich deswegen so lange erfolgreich, weil es in seinen Provinzen auf lokale Eliten setzte und sich die Kontrollmechanismen deutlich in Grenzen hielten.

Auch und gerade bei Unternehmen kann man davon ausgehen, dass sie strategisch kluge Entscheidungen treffen, um zu prosperieren oder zumindest zu überleben. Warum aber sind Unternehmen, die vor zehn oder zwanzig Jahren als die Top-Stars gehandelt wurden, heute nicht oder kaum mehr am Markt vorhanden? Missmanagement? Das ist die beliebteste Erklärung. Aber Erklärungen mit Blick auf die Vergangenheit lassen sich immer finden.

Es gibt kluge Leute, die mit Zeit, Geld und Intelligenz gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Prozesse beobachten, um Prognosemodelle zu entwickeln und Aussagen über die Zukunft zu treffen. Natürlich lagen sie in der Regel daneben. (Das Tolle am Job des Zukunftsforschers ist, dass sein Ergebnis nicht direkt überprüfbar ist!) Und auch viele prominente Kenner erlauben sich Prophetien:

• »Die Atombombe wird nie losgehen, und ich spreche hier als Fachmann für Sprengstoffe.« (William Leahy, US-Admiral und Berater von US-Präsident Harry S. Truman in einem Vortrag 1945)
• »Das Internet ist nur ein Hype« (Microsoft-Mitgründer und Harvard-Abbrecher Bill Gates 1993)
• »Ein möglicher Zeitpunkt, an dem der Dow-Jones die 6.000-Marke überschreiten könnte, ist Anfang 2005, doch vielleicht wird diese auch schon früher erreicht.«
• Die Prophezeiung des damaligen Microsoft-CEO Steve Ballmer von Mitte 2007, die er auch im Interview für die WirtschaftsWoche explizit so geäußert hat: »Das iPhone wird sich nicht sonderlich verkaufen!«
• Bankgeschäfte haben wir unter Kontrolle: »Wir haben dazugelernt. Wir sind demütiger geworden, wir machen nicht jedes Geschäft, das wir machen könnten.« (Thomas Fischer, damals Chief Risk Officer der Deutschen Bank und promovierter Volkswirt, im Jahr 2000 auf die SPIEGEL-Frage, ob die aktuelle Finanzsituation selbst die klügsten Manager überfordere.)
• Und die Verantwortlichen verkündeten noch im Jahr 2010: Der Berliner Flughafen startet den Flugbetrieb im Oktober 2011.

Vielleicht erinnern Sie sich ja noch an die Megatrends von Naisbitt (1984), das zu Beginn der 1980er-Jahre einer der großen Renner im Buchmarkt war? Sollte man einem Absolventen der Elite-Universität Harvard, einem Minister unter Kennedy, einem Special-Assistant von Lyndon B. Johnson nicht glauben und seine Prognosen ernst nehmen? Was ist aus seinen zehn Megatrends geworden? Von den neun Vorhersagen, die die Entwicklungen in der Welt betreffen, sind fünf falsch und haben sich sogar in die gegenteilige Richtung entwickelt. Hier nur drei Facetten:

• »Einkäufe per Computer werden niemals die Freuden des persönlichen Einkaufens ersetzen.«
• Die Wirtschaft werde sich mehr und mehr an langfristigen Plänen orientieren, kurzfristiges Profitmachen werde in den Hintergrund treten.
• »Wir werden unsere Großfirmen in immer kleinere und noch kleinere Einheiten unterteilen müssen, in mehr unternehmerische Einheiten, mehr partizipierende Einheiten.« Die Hierarchien würden demgegenüber zurücktreten.

Auch der Zerfall des Ostblocks, der Anschlag auf das World Trade Center, das Erdbeben in Fukushima oder die globale Finanzkrise wurde nicht vorhergesehen. Wirtschaftsinstitute in den 1990er-Jahren erkannten von weltweit sechzig Rezessionen nur gerade zwei bereits ein Jahr vor ihrem Eintreten. Der Begriff des Zukunftsforschers erweist sich demnach als ein Oxymoron.

Obwohl wir ja meinen, auf die künftige Entwicklung mithilfe unserer Pläne gezielt Einfluss nehmen zu können. Plan, das klingt ja zunächst wie Stadtplan oder Bauplan; es wird beschrieben, was ist oder was entstehen soll. Ich erfahre, wo ich den Römer finde, die Elbphilharmonie und den Marienplatz, welcher Balken, welche Tür, welches Fenster an welche Stelle hinkommen soll. Das macht Sinn, wenn der Geodät richtig gemessen und der Statiker richtig gerechnet hat. Die Zukunft aber, das sind keine Koordinaten auf einer Karte und das ist keine Brücke über einen Fluss.

Vielleicht ist es gerade diese Suggestion, die dazu führt, dass wir den Planungsbegriff so verwenden, als ließe sich die Zukunft in gleicher Weise planen wie eine Autobahn mit Raststätte. Offensichtlich verwechseln wir leicht die Gegenstandsbereiche, wenn wir den Begriff »Planung« in den Mund nehmen.

Holzeisenbahn und Planungssicherheit

Oxymoron nennt man das Phänomen, wenn Begriffe in sich einen Widerspruch enthalten. Oxymora haben uns als Kinder Spaß gemacht: »Als ein Auto blitzeschnelle langsam um die Ecke fuhr. Drinnen saßen stehend Leute, schweigend ins Gespräch vertieft …«. Später in der Schule mussten wir dann über die schwarze Milch in der Todesfuge von Paul Celan sinnieren. Uns allen bekannt: Bittersüß, Eile mit Weile, beredtes Schweigen. Oder: Holzeisenbahn; oder: Kann ein Damenfahrrad herrenlos herumstehen? Da können wir zu Recht schmunzeln. Aber in der Managementsprache haben sich – meist unbemerkt – inzwischen Oxymora eingeschlichen, bei denen wir nicht einmal mehr schmunzeln, weil sie uns inzwischen als selbstverständlich erscheinen und als solche gar nicht mehr auffallen. »Minuswachstum« zum Beispiel, – oder dass man etwas »herunterpriorisieren« kann.

Planung: Der falsche Begriff?

Natürlich kann man sich an einen Tisch setzen und planen, aber Sicherheit wird man dadurch nicht erzeugen können. Allenfalls ein Gefühl von Sicherheit. Irgendwie wird man verleitet, mit »planen« die Vorstellung zu verbinden, dass sich die (soziale) Wirklichkeit nach dem Plan richten wird, dass es so kommen wird, wie man denkt. Aber das Gefühl von Sicherheit und Sicherheit selbst, das sind zwei völlig verschiedene Dinge! Also kann der Begriff Planungssicherheit – wenn überhaupt – ein Gefühl beschreiben (dann würde es sich nicht um ein Oxymoron handeln), niemals aber die reale Zukunft. Bloß das gestattet das Rollenverständnis des Managers kaum, dass er sich vor seine Leute stellt und verkündet: »Ich habe das Gefühl, es könnte klappen.« Obwohl es genau so richtig wäre. Das sonst so auf seine Rationalität pochende Managementverständnis begeht hier einen gewaltigen logischen Fehler. Doch worin besteht dieser genau?

Logik prüft Aussagen auf ihren Wahrheitsgehalt. Wahre Aussagen nennt man epistemisch korrekt. Deutschland liegt auf der Nordhalbkugel: epistemisch korrekt. In Zentralaustralien liegt oft Schnee: epistemisch inkorrekt. Es kann sein, dass wir nächstes Jahr den Umsatz steigern: epistemisch korrekt. Wir steigern nächstes Jahr den Umsatz: Epistemisch nicht korrekt, denn wenn etwas sein kann, eventuell sein kann, dann ist es nicht wahr, sondern nur möglich. Im Planungsbegriff steckt folglich die Falle, Möglichkeit, Machbarkeit und Wahrheit durcheinanderzubringen.

Das Vermischen von Wunsch und Aktion verwirrt indessen das Denken, das Argumentieren und das Entscheiden. Auf einem Kongress gehört: »I am confident to believe …«

Man muss auf der Hut sein, wovon man spricht. Ein Beispiel: »Wir planen einen wunderschönen Urlaub auf Mallorca.« Ort, Hotel, Flug, Jahreszeit und so fort, das lässt sich mit einiger Sicherheit planen, wie wunderschön dann alles wird, das hängt eher von der Laune des Personals, den Stimmungen der eigenen Familie, der Lautstärke des Presslufthammers vor dem Hotel und dem Wetter ab und lässt sich daher nicht planen. Wer die Eheschließung plant, plant damit eine beständige Partnerschaft. Fragt man Paare bei der Hochzeit für wie wahrscheinlich sie es halten, nach zehn Jahren geschieden zu sein, dann wird man verständnisloses Kopfschütteln und einen kritischen Blick auf die Gästeliste ernten: »Wir heiraten doch nicht, um uns scheiden zu lassen!« Die wirklichen Zahlen kennen wir. Die Ehe kann man planen, eine glückliche aber nicht. »Wir planen, mit dem Produkt x, Marktführer zu werden, den Umsatz um x Prozent zu steigern und so fort« »Wir planen, pro Jahr zwei Blockbuster auf den Markt zu bringen.« »Wir planen, die Mitarbeiter durch ein Incentive-Programm zu Höchstleistungen anzuspornen.« Den Marketingmix kann man planen, eine höhere Kundenbindung aber nicht. Das Incentive-Programm kann man planen, eine höhere Motivation der Außendienstmitarbeiter aber nicht.

Damit wird der Unterschied zwischen den beiden Facetten des Planungsbegriffes klar: Der gelungene Urlaub, die glückliche Ehe, der Marktanteil im Jahre x, die Motivation der Mitarbeiter, all dies greift weit voraus in die gewünschte Zukunft, gibt vor, diese vorhersagen und vorherbestimmen zu können, als könne man sie herstellen wie ein Produkt. Facette 1: der Wunsch, die Zielvorstellung. Die zweite Facette wäre das, was man tatsächlich tun kann; Facette 2: die Maßnahme.

In vollmundigen Planungsaussagen und auch in denen unserer Firmen- oder Staatenlenker (bekannt als Wahlversprechen) tummeln sich ganze Schwärme epistemisch inkorrekter Aussagen immer dann, wenn Wünsche als sicher eintretende Fakten proklamiert werden. Das hört der Shareholder oder der Bürger gerne, wohingegen die faktische Entwicklung von solchen Absichten herzlich unbeeindruckt bleibt, schon deswegen, weil sie keine Ohren hat und sich auch ansonsten recht widerborstig gibt.

Noch schlimmer wird der Voodoo-Zauber, sobald mit Zahlen operiert wird. Ihrer Bestimmung nach sind Zahlen dafür gedacht, messbare Ereignisse zu erfassen, dafür sind sie ein wunderbares Mittel. Zwischen der Empirie (Luftdruck in meinem Reifen) und dem Zahlenraum (Anzeige des Drucks in bar auf dem Manometer) kann man Relationen herstellen.

Die Zukunft aber ist kein empirischer Zustand, sie wird erst einer. Gleichungen, die man bei physikalischen Prozessen benutzen kann, versagen vollkommen bei der Vorhersage sozialer oder wirtschaftlicher Prozesse, auch wenn die Kurven und Diagramme noch so schön aussehen. Die nächste Sonnenfinsternis und der Aktienkurs XY im kommenden Jahr, das sind gänzlich verschiedene Ereignisse.

Politik und Management sprechen jedoch gerne in Zahlen. Wir haben den Ertrag im letzten Jahr um 1,5 Prozent gesteigert. Wunderbar! Wir planen für das nächste Jahr eine Umsatzsteigerung von 4 Prozent? Das leider lässt sich nicht planen. Es lässt sich nur wünschen!

Ich plädiere hier dafür, den Begriff Planung restlos zu streichen. Er bringt nur Unglück. Besser und klarer wäre es, von Zielen und Maßnahmen zu reden. Wenn Sie also jemanden sagen hören, er plane dies oder jenes, dann fragen Sie ihn ohne Umschweife, ob er gerade von Zielvorstellungen (Zielen) oder von Maßnahmen redet. Und er möge mitteilen, welche Zielvorstellung er verfolgt und durch welche Maßnahmen er diesen näherzukommen beabsichtigt. Das ist exakter, realistischer, handlungsorientierter.

Leider bleibt es aber bei der fast durchgängigen Beobachtung, dass in den alltäglichen Formen der Strategiediskussionen diese Differenzierung ausbleibt. Dies ist vielleicht psychologisch begründbar, führt aber immer wieder in Entscheidungskatastrophen.

Und wenn man sich einmal dazu durchgerungen hat, von Zielen und Maßnahmen zu sprechen, dann wäre eine doppelte Bescheidenheit anzuraten. Was Ziele betrifft, sollte man gewahr sein, dass das Markt- und Weltgeschehen in hohem Maße durch Zufälle und unerwartete Ereignisse beeinflusst werden, die mit einem Wimpernschlag über den Haufen werfen können, was man sich da so schön ausgedacht hat. Auf der Seite der Maßnahmen werden der Aufwand und die Komplexität der notwendigen Aktionen meist dramatisch unterschätzt. (Wir haben das bei Peter K. gesehen.) So kommt es, dass die meisten Projekte sich schon recht bald weit außerhalb der prognostizierten Bahnen befinden, sie werden teurer und sie brauchen länger. Oder sie schlafen ganz ein. Eigentlich ist es ganz einfach: Man muss sich erstens klarmachen, dass Zielvorstellungen immer nur Wunschvorstellungen sind, und dass zweitens das Drucken einer Speisekarte deutlich weniger komplex ist als das Kochen selbst.

Tischler spricht von »Planungspathologien« und schreibt: »Das Problem der strategischen Planung liegt also nicht nur an den Turbulenzen und Diskontinuitäten der Unternehmensumwelt, sondern insbesondere an dem permanenten Streben des Menschen nach Sicherheit und Gewissheit, das in den angewandten Planungsprozessen und -techniken evident wird.«

Als kleine Zusammenfassung zitiere ich hier aus der Mail eines Top-Managers, der mir nach der Lektüre dieses Abschnitts folgende Gedanken zukommen ließ:

»Keiner unserer Businesspläne der vergangenen Jahre hatte sinnvolle Ziele und Maßnahmen, wir wussten bereits zu Beginn der 5-Jahres-Zeiträume, dass wir die Pläne nicht erreichen konnten, weil uns die Produkte fehlten oder wir für die Produkte, die wir hatten, Annahmen getroffen haben, die wir nie würden erreichen können und die daher faktisch falsch waren! Keiner der Businesspläne wurde also je erreicht. Es hat aber auch keinen sonderlich gestört, denn die Befriedigung und Zufriedenheit lag eigentlich auch gar nicht im sinnvollen Planen (sinnvolle Zielauswahl und sinnvolle Maßnahmen) und Erreichen, sondern nur im Prozess des (Schein-)Agierens. Was schert mich der Business-Plan! Ich verschiebe ein paar Umsätze zwischen Quartalen und Monaten und präsentiere ein paar glänzende Zahlen. Fertig!«