Führungskräfte heißen so, weil sie …

… Kräfte führen. Wenn wir die Zeitungen aufschlagen, Kolumnen lesen, Talkshows verfolgen oder die Nachrichten hören, fragen wir uns: Warum wird permanent die Leistungsfähigkeit der Gesellschaft kritisiert? Wenn man die Ausführungen der Experten, Politiker, Manager und Führungskräfte studiert, die dies auf Mitarbeiter übertragen, so drängt sich eine nächste Frage auf: Wenn alles so schlecht ist, wie man täglich in den Medien hört und sieht, wo bitte bleibt dann der Unternehmer und die Führungskraft um dies zu verändern. Ist die Kreativität mittlerweile durch Methoden und Tools darauf begrenzt, Mitarbeiter zu entlassen, Abteilungen auszugliedern, Kunden nach Wichtigkeit zu sortieren und zu fusionieren etc.?

“Wir steigen langsam ab. Der Fehler dabei ist, dass wir uns einreden das es nicht so ist.” ( Baring, Historiker, 2002)

Glauben Sie nicht alles – werden Sie eine Führungskraftpersönlichkeit

Was hat man nicht alles auf Papier gebannt – eine Methode jagte die nächste, ein Tool das andere und wer diesem permanenten Hype gefolgt ist, hat sich unweigerlich von seiner eigentlichen Aufgabe entfernt, ob per Order, unbewusst oder aus der Überzeugung das Richtige zu tun. Doch betrachtet man sich die wichtigsten Studien, lassen die nur einen logischen Schluss zu: Kaum eine Führungskraft tut tatsächlich das, wofür sie eigentlich bezahlt wird, nämlich das aktive Führen von Mitarbeitern.

Leistungsbereitschaft vs. Leistungsfähigkeit

Gerade in den letzten Jahren wird mehr über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesprochen und zu selten über die Leistungsbereitschaft. Der Unterschied ist von großer Bedeutung, denn es zeigt sich in vielen Unternehmen, dass Mitarbeiter immer weniger Leistungsbereitschaft zeigen. Schon seit Jahren ähneln sich die Ergebnisse der Gallup-Studie und werden auch von anderen wie z.B. der Hewitt-Studie unterstützt. Demnach haben in 2009 nur 13 % aller Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen und sind entsprechend aktiv engagiert ohne eine erkennbare positive Tendenz der Veränderung. Der Rest der Belegschaft nimmt sich zurück, hat innerlich gekündigt oder leistet gar offenen Widerstand gegen jede Form der Veränderung.

Wie viel Sinn macht es also über Leistungsfähigkeit zu sprechen, wenn die Leistungsbereitschaft gar nicht vorhanden ist? Oder anders gefragt, wie viel Fähigkeits-Potenzial liegt in einem Unternehmen oder in einer Abteilung brach, nur weil die Bereitschaft auf einem unteren Niveau ist? Bevor man sich dieser Frage nähert, muss man die Antwort auf die Kernfrage kennen: Woher kommt das?

Die Ursache ist ein Mix aus vielen unterschiedlichen Faktoren und dabei spielen das Betriebsklima, die Führung, die gelebten Unternehmenswerte, Glaubwürdigkeit, das Image des Unternehmens eine ebenso gewichtige Rolle wie das individuelle Angebot für die Mitarbeiter rund um Fort- und Weiterbildung, das Wissensmanagement, die Kommunikationskultur sowie Gesundheit aber auch die Verwirklichkeits- und Karrieremöglichkeiten im Unternehmen. Nun kann man vielen Unternehmen sehr gerne unterstellen, dass diese Voraussetzungen oft im genügenden Maß vorhanden sind bzw. es vielen sehr leicht möglich wäre, dieses zu bieten. Damit kommen wir zum Kernproblem, warum es um die Leistungsbereitschaft nicht besser bestellt ist. Der unternehmensinterne Informationsfluss ist für die Mitarbeiter nicht greif- und nachvollziehbar oder es mangelt ganz und gar an Informationen.

Machen Sie eine Kehrtwende mit Erfolg

Die Kommunikation der Führung ist nicht nur ein lebendiger Teil des Unternehmens, sondern auch das Führungsinstrument überhaupt. Die Mitarbeiter hören genau hin, wenn die Führung etwas sagt und sei es noch so leise. Das ist Ihre Chance!

Zwei Dinge sind dabei entscheidend: die sorgfältige Auswahl der Kommunikationskanäle und die Qualität Ihrer Aussage. Unterstützt werden kann dies mit einer einfachen, simplen und logischen Struktur.

Die Kommunikationskanäle

Nicht selten erfahren die Mitarbeiter wichtige Dinge zwischen Tür und Angel oder durch E-Mails, dazu gehören bedauerlicherweise auch Anweisungen sowie Kommentare. Es gibt sogar Informationen, die Mitarbeiter über Dritte erfahren wie z.B. die Tageszeitung, ja bei großen Unternehmen sogar durch TV und Radio.

• Suchen Sie bewusst das direkte Gespräch oder die Gesprächsrunde und ermöglichen Sie immer auch eine Dialogmöglichkeit.
• Haben Sie keine Bedenken für eine wichtige Sache ein Zeitfenster von nur 5 Minuten einzuplanen. Es klingt kurz, aber mit einer guten Struktur lässt sich viel besprechen.

Die Informationsqualität

Was hören die Mitarbeiter tagtäglich in den Medien? Welche Botschaften sind es, die sie wahrnehmen?

• Die Wirtschaftslage ist zurzeit schlecht
• Die Kosten sind zu hoch
• Der globale Markt verlangt Opfer
• Wir müssen den Gürtel enger schnallen
• Effektiver, ökonomischer und noch schneller
• Umstrukturierung zum x-ten Mal…

…Jammern, Jaulen, Angstverbreiten und Unsicherheiten. Haben Sie sich schon einmal gefragt, was der Mitarbeiter mit diesen Botschaften anfängt?

Es entstehen Angstmodelle. Schon Konrad Lorenz hat schon 1973 darauf hingewiesen, dass die Angst in der Zukunft eine große Rolle spielen wird und er titulierte die Angst der Menschen sehr genau: Angst, im Wettlauf überholt zu werden, Angst vor Existenzverlust, Angst falsche Entscheidungen zu treffen, Angst den aufreibenden Situationen nicht mehr gerecht zu werden. Ängstliche Hast und hastende Angst tragen dazu bei.

Angst lähmt und mittlerweile vermuten schon viele Mitarbeiter auch da negative Auswirkungen für sich wo gar keine sind, nach dem Motto: Wo ist der Haken an der Sache – auch Misstrauen genannt. Aber so, wie sich die Menschen an diese vorsichtige und skeptische Grundhaltung gewöhnt haben, können Sie dafür sorgen, dass Sie Ihre Mitarbeiter an eine offene, ehrliche und konstruktive Kommunikation gewöhnen. Deshalb ist es von enormer Bedeutung, wie Sie was ausdrücken, argumentieren und darstellen.

Positive Kommunikation

Eine positive Wortwahl ist niemals mit dem Griff in die Trickkiste zu erlangen, es sei denn, Sie legen keinen Wert auf nachhaltige Glaubwürdigkeit bzw. auf Ihre Mitarbeiter als solche.

Suchen Sie also erst gar nicht nach besonders raffinierte Redewendungen oder Formulierungen, die Zeit können Sie sich sparen. Egal wie kunstvoll Sie es nämlich versuchen auszudrücken, Ihre wahre Absicht lässt sich auf Dauer nicht verbergen. Alles, was Sie sagen und aussprechen, spiegelt immer Ihre Wertschätzung, Geisteshaltung, Einstellung, Absicht und Wertevorstellung und das hören die Mitarbeiter heraus. Daraus kann man folgern, dass es wesentlich effektiver ist, sich damit zu beschäftigen, welche Absicht man mit seiner Kommunikation hat und inwieweit diese mit der Erwartung meines Gegenübers kompatibel gestaltet werden kann. Eine Führungskraft sollte sich deshalb folgende Fragen immer wieder stellen: Unter welchen Bedingungen würde ICH gerne bei mir selbst Mitarbeiter sein? Was würde ich als Mitarbeiter von mir als Chef erwarten und wünschen?

Durch die Auseinandersetzung mit den beiden Sichtweisen Führungskraft – Mitarbeiter findet man neue Möglichkeiten. Betrachten wir einen Klassiker: „Wir müssen den Gürtel enger schnallen“ – das wissen die Mitarbeiter selbst, denn sie sind informiert. Würden Sie das als Mitarbeiter immer wieder hören wollen? Was würden Sie selbst von einer Führungskraft halten, die immer nur klagt und jammert?

Der Weg zur positiven Wortwahl mit Nachhaltigkeit

Um eine wirklich zeiteffektive und dennoch sorgfältige Vorbereitung zu verwirklichen, ist eine Struktur von Nutzen. Sie dient ohne weitere Überarbeitung gleichzeitig als Gesprächsfaden und ist sozusagen ein 2 in 1 Paket. Die Reflexionsfragen sollen Hilfe sein, wie Sie sich den einzelnen Passagen nähern können.

Grundsätzliches

• Be-schreiben = Was wollen Sie / Was nicht – kann für Mitarbeiter sehr wichtig sein
• Be-sinnen = Werte/Sinn schaffen – verlässliche und glaubwürdige Zusagen

Reflexion: Was beunruhigt meine Mitarbeiter momentan am meisten? Gibt es Gerüchte, die ich glaubwürdig aus dem Weg räumen kann.

Tatsächliches

• Be-trachten = Wahrnehmung, Fakten und Erinnerungen

Reflexion: Was hat das Thema mit der Praxis des Zuhörers zu tun? Wo gibt es Komplikationen? Wo und warum sehen Sie Chancen der Veränderung?

Erforderliches

• Be-stimmen = Der Rahmen ist die Orientierung

Reflexion: Was ist zu verändern? Wie kann es verändert werden? Welche Voraussetzungen sollen vorhanden/geschaffen sein? Wie funktioniert…

Mögliches

• Be-gegnen – Wo benötige ich Unterstützung? Wer kann Helfer sein?
• Be-gründen – (von Gründung) Wie setze ich mein Vorhaben um?

Reflexion: Wer kann was unterstützen, fördern und voranbringen? Auf welche Unterstützung können wir bauen (Intern/Extern? Welche Möglichkeiten eröffnen sich dadurch für alle Beteiligten? Welchen Vorteil und Nutzen erfährt der Gesprächspartner? Was werden wir damit gemeinsam erreichen?

Was, Wann, Wo, Wer – klare und genaue Handlungsanweisung und Vereinbarung

Diese Vorbereitungsstruktur lässt sich natürlich ergänzen, bzw. auf die jeweiligen Situationen und Bedürfnisse modifizieren. Allein die Tatsache, dass eine gut durchdachte und strukturierte Vorbereitung stattfindet, ist ein Zeichen von Professionalität. Ein Kapitän, ob im Flugzeug oder zur See, bereitet sich immer gründlich und sorgfältig vor. Er hat ein Ziel, eine geplante Route und kennt die Wetterbedingungen und damit er auch nichts vergisst, nutzt er eine strukturierte Checkliste oder Planungshilfe.

Die Leistungsbereitschaft säen und Leistungsfähigkeit ernten

Nutzen Sie diese Struktur und überprüfen Sie einmal aufrichtig und sorgfältig, wie es um die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter steht, wie Sie sie gerne sehen würden? Wo, meinen Sie, liegen Grund und Ursache für diesen momentanen IST-Zustand? Welche Maßnahmen wären erforderlich, um die Leistungsbereitschaft zu steigern? Machen Sie eine Kehrtwende und säen Sie Leistungsbereitschaft, also eine tiefgründige Motivation ohne Sprüche und Show, sondern fundiert, ehrlich und nachhaltig.

Motivation – bewege den Menschen da, wo er sich bewegen lässt.