Ein Global Player, der es in sich hat (Teil I)

Ist der Bambus ein Produkt oder eher ein Unternehmen? Er benimmt sich wie ein Unternehmen. Er wächst jährlich zwischen 30% und 50% seiner Größe. Seine knapp 1.500 Arten sind auf der ganzen Welt anzutreffen. Zum Teil befriedigt er unmittelbar vor Ort die Bedürfnisse seiner Kunden, zum Teil wird er für die Weiterverarbeitung oder den Genuss importiert. Und als Unternehmen genießt der Bambus aufgrund seiner vielseitigen Problemlösungen allerhöchste Wertschätzung: er symbolisiert Glück, Freundschaft und ein langes Leben.

Strategien von der Stange haben ausgedient

Seit Jahrzehnten gehen Unternehmen bei der Strategieentwicklung nach dem selben Strickmuster vor und die Management-Gurus legen immer wieder die gleichen Vorgehensweisen auf. Sie unterscheiden sich mitunter in Einzelbausteinen, aber der Prozess bleibt der gleiche. Und die häufige Empfehlung, es anderen erfolgreichen Unternehmen gleich zu tun, führt nicht weiter. Unternehmen, Produkte und Märkte sind einfach zu verschieden.

Was sollte anders werden?

Wir könnten es wagen, das Methodenwissen bei der Strategieentwicklung und -umsetzung stärker zu vernetzen und das interdisziplinäre Denken auszubauen. Wir könnten Erkenntnisse aus der Verhaltensforschung und Psychologie genauso einfließen lassen wie Empfehlungen erfolgreicher Werber. Doch das ist vermutlich genauso schwer, wie in der Schulmedizin den Weg zur ganzheitlichen Medizin einzuschlagen – aber gibt es einen besseren Weg?

Unternehmen sind einzigartig

Erst wenn wir Unternehmen als komplexe, individuelle Einheiten begreifen und sie mit geschärften Sinnen wahrnehmen, können wir für jedes Unternehmen eine einzigartige und nicht kopierbare Strategie entwickeln. Wenn es uns dabei gelingt, klassische Strategiemodelle mit anerkannten Methoden aus der Verhaltens-, der Werbe- und Kommunikationspsychologie zu vernetzen, kommen wir in großen Schritten voran. Zwei dieser neuen Perspektiven und ihren Zusammenhang erfahren Sie nun:

Perspektive 1: Die Typologisierung des Unternehmens

Bevor wir eine Strategie auswählen, beschäftigen wir uns damit, mit welchem Typ von Unternehmen wir es zu tun haben. Neben den grundsätzlichen Merkmalen wie Größe, Gesellschaftsform usw. interessieren uns hierbei vor allem die das Verhalten beschreibenden Merkmale.

 

Wenn wir uns z.B. auf vier Kategorien festlegen, wie

• Entdecken
• Verfolgen
• Kontrollieren
• Erhalten

können wir viele Unternehmen sehr gut erfassen und gleichzeitig feststellen, dass Unternehmen häufig zu zwei dieser vier Ausprägungen stärker neigen.

Sobald wir den Typus kennen, kommen die nächsten Fragen: Brauchen wir nun eher eine ergänzende oder eine verstärkende Strategie? Wie wird sich wohl ein von drei Professoren geleitetes Bio-Tec-Unternehmen von einem Outdoor-Artikel-Hersteller unterscheiden? Woran kann man diese Unterschiede festmachen und was heißt das für die sorgfältige Empfehlung der richtigen Strategie? Welche Menschentypen im Unternehmen sind vermutlich jeweils über- oder unterrepräsentiert und was folgt daraus für die Umsetzungsphase der Strategie. Fragen, die bisher in keinem Strategielehrbuch auftauchen und die von existenzieller Bedeutung sein können bei der Wahl der richtigen Strategie.

Perspektive 2: Der Ausbau der Marktführerschaft

Jedes Unternehmen sollte in seinem Markt eine führende Stellung einnehmen. Zum einen wird es dann als kompetenter Spezialist wahrgenommen und zum anderen erzielt es auf diese Weise auch höhere Preise.

Doch wie lässt sich eine marktführende Stellung erreichen? Der Schlüssel liegt in der Definition des Markt- und Kundensegments. Je begrenzter und kleiner dieses zunächst formuliert wird, umso leichter fällt es bereits mit wenigen Kunden eine führende Position zu realisieren. Stellen Sie sich vor, Sie sind der führende Zweitlieferant bei Kunden, die kurzfristig Aufträge zwischen 5.000 € und 20.000 € vergeben. Das klingt am Anfang wirr und verwegen: doch mit einem exakten Plan, getrennt nach Branchen und Unternehmen erarbeiten Sie sich diese Position innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Das Schöne dabei ist, dass jeder Auftrag als Referenz für den nächsten Kunden dient. Und wenn Sie gute Arbeit leisten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis Sie auch die größeren Aufträge erhalten. Ohne das Modell der Marktführerschaft wäre die Schlagkraft und Konsequenz in der Vorgehensweise vermutlich deutlich geringer gewesen.

Wenn wir nun das Wissen aus der Perspektive 2 mit den Erkenntnissen aus der Typologisierung des Unternehmens verbinden, können wir die Vorgehensweise, das Tempo und die Intensität beim Ausbau der Marktführerschaft exakt auf das Unternehmen zuschneiden. Und auf diese Weise kann jedes Unternehmen in seinem Markt zum Leader werden.

Was hat das nun mit dem Bambus zu tun?

Wenn wir annähernd so erfolgreich sein wollen wie der Bambus, geht das nicht über eine „Copy“-Strategie, dazu braucht es etwas mehr: Die Vernetzung von bewährten Verfahren und Modellen. Erst aus diesen vielfältigen Kombinationen ergeben sich dann neue, überragende Alternativen und Entwicklungspfade für ein Unternehmen, um ein Wachstum zu erreichen, das an Effizienz dem Wettbewerb weit überlegen ist.