OKR – Erste Schritte (Teil I)

OKR ist keine Methode, die man einfach so anwenden kann. Es ist mehr ein Mindset mit dem man passgenau aufs eigene Unternehmen zugeschnitten agiert. Und positive messbare Ergebisse werden erst erzielt, wenn alle in ihren Rahmenbedingungen arbeiten und die richtige Denke verinnerlicht haben.

Kürzlich habe ich eine Rede bei einer sehr namhaften Firma gehalten. Sie hatten Probleme, während der Einführungsphase bei ihrem riesigen, 4.500 Personen starken Digital-Transformation-Team von OKR zu profitieren. Es scheint fast ironisch, dass so viele Digital Natives auch ihre Zeit brauchen, die OKR-Prinzipien wirklich zu verinnerlichen. Der Titel meiner Rede war »If you don’t love OKR yet, you are doing something wrong«. Denn es ist einfach, zu behaupten man mache OKR, während man die grundlegenden Prinzipien nicht lebt.

Skeptiker gibt es immer und das ist auch gut so, denn sie denken und hinterfragen. Man sollte sie jedoch auffordern, ihre Zweifel wissenschaftlich zu prüfen und OKR eine faire Chance zu geben. Genau wie Schwimmen oder Fahrradfahren sieht OKR einfach aus, hört sich leicht an und wenn man es beherrscht, fragt man sich, warum es am Anfang so kompliziert erschien. Die Herausforderung liegt im richtigen Mindset.

Wie bereits anfangs erwähnt gilt es, nicht schon beim Start ständig an allen Stellschrauben zu drehen. Wie in jedem Veränderungsprozess, erfordert es viel mehr Energie und Zeit, die Belegschaft beim zweiten Versuch davon zu überzeugen, wenn der erste Versuch fehlgelaufen ist. Daher lohnt es sich, dass Sie sich zu den Themen im folgenden Kapitel einige Gedanken machen, bevor Sie Ihre OKR-Reise antreten.

Das Buch zum Thema


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OKR hat einige Stellhebel, um es an Ihr Geschäftsmodell anzupassen. Wenn Sie sich jedoch am Anfang für bestimmte Rahmenbedingungen entscheiden, sollten Sie dabeibleiben und der Versuchung widerstehen, innerhalb der ersten Zyklen ständig die eigenen Regeln wieder zu ändern. Auch wenn es abwegig erscheint, hilft es nicht, all diese Dinge im laufenden Betrieb stetig zu ändern, gerade wenn es schwierig wird.

Warum ich?

WARUM ist das Herzstück von WIN WITH OKR. Dieses Buch besteht aus vielen Antworten auf Fragen meiner Kunden, aber in diesem Fall muss ich unsere Rollen einmal tauschen und Sie, den Leser, fragen: Kennen Sie Ihr eigenes OKR-Warum? Warum wollen Sie OKR einführen?

Schreiben Sie fünf einfache, aber aussagekräftige Vorteile, die Sie von OKR erwarten, auf, nachdem Sie das Buch gelesen haben. Wenn Ihnen das nicht leichtfällt, würde ich Ihnen dringend vorschlagen, noch einmal verstärkt darüber nachzudenken oder sich mit jemandem auszutauschen, bevor Sie mit OKR loslegen.

Was sind meine Optionen?

»We shouldn’t move the flaps on take-off«. Wie sehen diese eingebauten OKR-Optionen (oder flaps/Stellschrauben) aus?
OKR ist eine einfache Methode. Genau wie beim Fahrradfahren bedeutet diese Einfachheit, dass man sich auf die Straße und auf das Ziel konzentrieren kann, nicht auf das Fahren selbst. Es gibt jedoch einige Variablen und es lohnt sich, hierfür ein paar bewusste Entscheidungen zu treffen und diese auch zu beherzigen, bevor Sie auf Ihre Reise gehen.

Cadence – das ist das OKR-Wort, um die Häufigkeit zu beschreiben und bezieht sich auf zwei Möglichkeiten:

  1. Wie lange Ihr OKR-Zyklus ist – wir empfehlen den meisten Teams, mit einem Dreimonatszyklus zu beginnen. Erfahrene OKR-Teams reduzieren ihren Zyklus manchmal auf zwei Monate oder sogar einen Monat, während andere im Laufe der Zeit den Zyklus auf vier Monate verlängern.
  2. Wie oft Sie sich treffen (= Check-in)
    Weekly (wöchentlich) oder Bi-Weekly (vierzehntägig). Entscheiden Sie sich und bleiben Sie dann dabei!

Anzahl von OKRs – Die meisten Trainer raten zu OKR-Sets mit maximal fünf Objectives und jeweils maximal vier KRs. Wir empfehlen Ihnen jedoch, in jedem Set 3 ± 1 OKR anzustreben.

Individual-OKRs oder nicht
– Im Crafting-Kapitel beschäftige ich mich sehr ausführlich mit den Pros und Kontras von Individual (individuellen) OKRs.

Quartals- und Jahres-OKRs
– Quartals- und Jahres-OKRs wirken zusammen und bieten sowohl einen kurz- wie auch langfristigen Fokus. Hierzu finden Sie ausführliche Informationen im Kapitel »Crafting«.

Wie viele Mitarbeiter sollten in der ersten OKR-Einführungsphase involviert sein und …

Welche Mitarbeiter –  Das lesen am Ende des Artikels.

Welche Informationen sollen wir vorab an wen herausgeben?

Um anfängliche Bedenken direkt anzugehen und damit sich jeder von Anfang an völlig auf das Projekt einlässt, wäre es natürlich eine gute Idee, wenn alle Teilnehmer vorab über OKR informieren.

Welche Informationen sollten wir vor der Schulung sammeln und wann sollen wir damit anfangen?

Stellen Sie den Teilnehmern Ihres Pilotteams zwei Wochen vor dem Kick-off-Workshop folgende Fragen:

  • Welche drei Errungenschaften der letzten zwölf Monate haben dem Unternehmen am meisten gebracht?
  • Welche Probleme wünschten Sie sich weg, wenn Sie einen Zauberstab hätten?
  • Was ist in den nächsten zwölf Monaten am allerwichtigsten für den Erfolg des Unternehmens?
  • Wir haben schon ein Bonussystem und vereinbaren Jahresziele. Wie können wir OKR in unser Bonussystem integrieren?

MbO oder traditionelle Zielvereinbarungssysteme sind weitestgehend unwirksam, denn sie vermischen zwei Dinge: Sie bewerten gleichzeitig die persönliche Leistung, wie zum Beispiel individuellen Verkaufserfolg oder wie gut eine neue Fähigkeit gelernt wurde, und Kennzahlen, wie zum Beispiel den Gesamtprofit.
Bei OKR dagegen liegt der Fokus darauf, das Unternehmen weiterzuentwickeln, indem ein tieferes Gesamtverständnis für das Warum hinter diesen Kennzahlen gewonnen wird.

Unsere Arbeitnehmervertreter (Betriebsrat, oder wie Sie es nennen) stehen OKR kritisch gegenüber – Wie kann ich sie überzeugen?

Hören Sie den Arbeitnehmervertretern gut zu und nehmen Sie ihre Sorgen ernst. Laden Sie sie zu einem Ihrer Pilotteams oder zu einem der darauffolgenden Trainings ein, damit sie sich selbst ein gutes Bild von OKR machen können und verstehen, was genau auf die Mitarbeiter, die sie vertreten, zukommen wird.

Sie werden schnell erkennen, dass OKR eine positive Kraft ist, die es Mitarbeitern ermöglicht, nicht nur eine eigene Wahl zu treffen, sondern ihnen auch dazu verhilft, Einfluss darauf zu nehmen, woran sie arbeiten. Es ist natürlich kein Freibrief dafür, dass jeder machen kann, was er will, weil niemand allein für eine Niederlage verantwortlich ist. Und wenn die Motivation von innen herauskommt, stellt dies eine sehr fortschrittliche Zusammenarbeit dar.

Wie kann ich anfangen?

Wie kann ich dann unseren CEO überzeugen, unser OKR-Pilotprojekt zu unterstützen?
Sagen Sie ihm, dass viele der berühmtesten und profitabelsten Organisationen von heute in den letzten zwanzig Jahren gegründet worden sind und OKR verwenden, weil es ihnen hilft, exponentiell zu wachsen, indem sie ihre Ziele nicht nur vereinbaren, sondern auch erreichen. Sagen Sie ihm, dass OKR den heutigen Profit erhöht, das Engagement der Mitarbeiter verbessert und gleichzeitig auch die Kundenzufriedenheit (meiner Meinung nach viel mehr als die meisten agilen Projektmanagementinitiativen). Dabei werden auch noch einfache und innovative Lösungen für altbekannte Probleme gefunden.

Dann bitten Sie Ihren CEO, zumindest einen Testlauf für ein paar Zyklen zu unterstützen und damit OKR eine ehrliche Chance zu geben.

Können unterschiedliche Abteilungen unterschiedliche Cadencen haben?

Theoretisch ja, aber machen Sie das ja nicht! Wir empfehlen Teams, mit einem Quartalszyklus für ihre ersten paar OKR-Runden anzufangen. Abteilungsübergreifende Alignments (Abstimmungen) und die Verantwortung für gemeinsame OKRs ist normalerweise in den ersten Zyklen eine echte Herausforderung.
Eine der ganz großen Stärken von OKR ist, dass die gesamte Organisation gleichzeitig innehält und nachdenkt.
Dies bringt einen gesunden Rhythmus in die Entwicklung Ihrer Organisation. Viele entscheidende Initiativen werden gleichzeitig abgeschlossen, sodass die Mittel besser geplant und effektiver verteilt werden können.

Radikaler oder schrittweiser Ansatz – Sollen wir sofort mit allen Mitarbeitern beginnen oder lieber erst mit einer Pilotgruppe?
Beides ist möglich. Für Teams mit mehr als fünfhundert Mitarbeitern empfehle ich jedoch dringend den Ansatz in drei Stufen, wie unten beschrieben.

Hierfür gibt es einfache Gründe: Nicht jeder hat die gleiche Veränderungsbereitschaft oder kommt mit neuen Arbeitsmethoden vom ersten Tag an gleich gut zurecht. Bei einem begrenzten Pilotprojekt haben Sie die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern bei den ersten Hindernissen beratend zur Seite zu stehen. Gleichzeitig können Sie Erfolgsgeschichten und tolle Momente sammeln. Dies erhöht die Glaubwürdigkeit für die nächste Welle. Laden Sie auch Führungskräfte zu Ihrem Pilotprojekt ein, dadurch gewinnen Sie starke Fürsprecher für den bedeutsamen Kulturwandel, der Ihnen bevorsteht.

Müssen wir diesem Drei-Stufen-Ansatz folgen, oder können wir auch von OKR profitieren, wenn wir es nur in einem Bereich einführen?

Je mehr Mitarbeiter in OKR involviert sind, desto effektiver wird es. Der Multiplikationseffekt, der durch das Alignment stattfindet, potenziert die Effektivität von OKR. Trotzdem ist es absolut sinnvoll und auch möglich, dass einzelne Teams lokal effektiver und zielgerichteter arbeiten können, indem sie sich auf die wenigen wichtigen Dinge und Innovationsmöglichkeiten konzentrieren, also abteilungsintern beginnen, mit OKR zu arbeiten.

Benötigt ein riesiger Konzern einen anderen Ansatz?

Ganz bestimmt! Der Ansatz mit drei Stufen oder Wellen ist sehr gut für Organisationen von fünfhundert bis fünftausend Mitarbeitern geeignet. Aber es ist auch ein skalierbarer Ansatz. Große Konzerne müssen sich nur entscheiden, welche Abteilung oder Sparte am meisten von OKR profitieren würde. Starten Sie hier!
Ich bin der Meinung, dass große Konzerne aus vielen kleinen Gemeinschaften bestehen, die jeweils spezifische Rahmenbedingungen haben. Einige Bereichsleiter haben ihre eigene HR- und Trainingsabteilung, während andere wiederum sehr streng von einem zentralen Trainingsteam im HQ reglementiert werden. Aber die Prinzipien, die ich oben erklärt habe, treffen in jedem Fall zu. Die Frage ist lediglich, wie Sie die Organisation in Einführungsgruppen zerteilen.

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