Im ersten Teil habe ich gezeigt, welche internen Voraussetzungen für die Einführung von Objective Key Results hilfreich sind. Aber jetzt wird es ernst. Denn es geht es darum, einen ersten Testlauf zu starten – das erste OKR-Pilotprojekt. Let’s go!
Wer sollte in einen ersten Testlauf involviert sein?
Ist es eine gute oder schlechte Idee, wenn der Geschäftsführer/CEO bei der ersten OKR-Pilotgruppe dabei ist?
Mit OKR erfolgreich sein zu können, hängt mehr vom Mindset als von der Methodik ab. Schon Albert Schweitzer sagte: »Das gute Beispiel ist nicht eine Möglichkeit, andere Menschen zu beeinflussen, es ist die einzige.«
Daher kann ich es ausdrücklich empfehlen, dass die Chefs an Ihrem ersten Pilotprojekt teilnehmen – oder zumindest Führungspersönlichkeiten, die einen ernst zu nehmenden Einfluss auf die Firmenkultur haben.
Wenn Sie Teil eines sehr großen Konzerns sind, ist es unwahrscheinlich, dass Vorstandsmitglieder persönlich involviert sind. Es ist trotzdem sehr wichtig, dass Ihr OKR-Pilotprojekt vom Vorstand unterstützt wird.
Wird das Projekt scheitern, wenn die Geschäftsleitung nicht beteiligt ist?
Viele unserer Projekte fangen nicht direkt in der obersten Etage an. Oftmals werden wir von CTOs oder der Finanzleitung und ihrem Team eingeladen, bevor OKR in der ganzen Organisation verbreitet wird. Das ist kein Problem, solange die Unterstützung für das Vorhaben vor dem Roll-Out von oben abgesichert ist.
Braucht es einen bestimmten Führungsstil für OKR?
Ja – stellen Sie sich vor, Sie fahren mit einem Moutainbike einen schmalen Waldweg hinunter. Wenn Sie nicht genau schauen, wo Sie langfahren oder welche Kurven oder Hindernisse vor Ihnen liegen, werden Sie stürzen und sich möglicherweise verletzen. Dementsprechend sollte eine OKR-Führungskraft immer vorausschauend die Fahrt lenken und eine klare strategische Richtung vorgeben.
Wenn diese Führungskraft jedoch das Vorder- und das Hinterrad eigenhändig an jedem kleinen Stein oder Zweig vorbeimanövriert, wird die Reise sehr langsam vorangehen und er wird zum Bottleneck of Growth.
OKR-Leader müssen lernen, sich zu entspannen, damit der Lenker locker in ihren Händen liegt, gerade mal fest genug, dass die Reifen ihren eigenen Weg durch das Geröll finden können, ohne jedoch vom Pfad abzukommen. Der weise OKR-Leader nutzt die Zeit, um sich darauf zu konzentrieren, was am Horizont auf das Team zukommt, sodass er entscheiden kann, wann er fester zupacken und vielleicht abbremsen muss, um die Unwegsamkeit zu passieren oder sogar einen anderen Weg zu wählen.
Warum ist die Unterstützung vom oberen Management so wichtig?
Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einer traditionellen Firma der alten Schule. Ein Coach kommt daher und packt zwanzig gut bezahlte Mitarbeiter in einen Raum, überredet sie, verrückte Ziele zu setzen, ein paar ihrer wertlosen anderen Aufgaben drei Monate lang zu ignorieren und sich einmal pro Woche für ein Plauderstündchen zu treffen um ihre Probleme zu besprechen – nur um ihnen dann zu sagen, dass es egal ist, ob sie diese verrückten Ziele erreichen oder nicht …
Na ja – so ist OKR natürlich nicht, aber es sind genau die Gerüchte, die dann beim Tratsch in Ihrem Betrieb entstehen, wenn niemand versteht und mitverfolgt, was OKR bedeutet.
Ohne Unterstützung von der Geschäftsführung wird sich Ihr Pilotteam sehr einsam fühlen und die Chancen, dass Ihr Projekt erfolgreich sein wird, sind sehr gering.
Brauchen wir grundsätzlich einen Trainer oder einen Berater?
Bei einer größeren Organisation lautet die Antwort: Ja, auf jeden Fall. Für Start-ups oder kleinere Unternehmen mit weniger als tausend Mitarbeitern, die auf keinen Fall ein externes Coaching möchten, gilt: Probieren Sie es aus und schauen Sie, wie weit Sie zurechtkommen. Wenn sie unerwartete Ergebnisse erzielen, die Ihre Leistung ernsthaft verbessert haben – gut gemacht! Wenn Sie und Ihr Team sich am Ende des zweiten Zyklus immer noch abstrampeln, wird es jedoch höchste Zeit, zu investieren und professionelle Hilfe einzuholen.
Was bewirkt ein externer Coach, was unsere internen agilen Scrum-Master und Product-Owner nicht können?
Ich habe viele eindrucksvolle Agile Angels kennengelernt, die mir alle eine Menge beibringen konnten, weil sie ein tiefes Verständnis für ihre Projektarbeit haben. Ein (guter) Coach dagegen hat ein tiefes Verständnis davon, wie man das Mindset ändern kann. Außerdem sind sie völlig neutral, treffen völlig unvoreingenommen auf Ihr Team und haben einen breiten Erfahrungsschatz mit der Einführung von OKR bei vielen verschiedenen Unternehmen.
So können sie sehr schnell Ihre momentane Situation erfassen, wissen, wie das Endergebnis aussehen sollte und können die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge vorschlagen.
Wie können wir sicherstellen, dass unser Coach einen guten Job macht?
Wenn sich Ihr Alltag vereinfacht, OKR mehr Freude bereitet und die Ergebnisse sich eindrucksvoll verbessern, haben Sie den richtigen Partner gefunden.
Müssen wir jeden schulen und coachen?
Auf jeden Fall. OKR kann nicht funktionieren, wenn Sie es Ihrem Team ohne Erklärungen hinwerfen und hoffen, dass es schon irgendwie klappt. Ich habe einige Projekte betreut, bei denen ein Führungsteam dies versucht hat. Und ganz ehrlich: Diese Projekte, bei denen ich den Glauben an OKR wiederherstellen muss, machen keinen Spaß!
Sollen Mitarbeiter mit einer negativen, pessimistischen Einstellung nicht mit in das Pilotteam integriert werden?
Ein halbes Boot schwimmt nicht. Wenn Sie von Anfang an eine Pro- und eine Kontra-Kultur akzeptieren, werden diese Gruppen im Laufe der Zeit immer stärker. Vor allem wird die Kluft zwischen ihnen immer größer. Sie würden also OKR in einer geschützten Umgebung testen und nicht wie in der Realität. Das Ergebnis wären zwei sich bekriegende Fraktionen, die nichts anderes im Kopf haben, als sich gegenseitig zu beweisen, dass der andere Unrecht hat.
Aber viele Firmen haben heutzutage Programme zur Förderung von Entwicklung und Innovation, damit ihre Mitarbeiter ohne die Grenzen der alltäglichen Realität kreativ sein können. Wieso funktioniert das nicht auch mit OKR?
Lesen Sie hierzu bitte die obere Antwort noch einmal. Das Ziel von OKR ist, dieses Level von Innovation herzustellen und sich unter realen Bedingungen zu bewähren, nicht im künstlichen Umfeld.
Wie gehen Sie mit negativ gestimmten Mitarbeitern, die OKR nicht unterstützen, in Workshops um?
Zuallererst sollten Sie immer erst mal zuhören und verstehen, woher der Zweifel kommt. Versuchen Sie auch nicht, diese Mitarbeiter sofort komplett bekehren zu wollen. Bitten Sie sie lieber darum, OKR eine ehrliche Chance zu geben, indem sie sich wirklich darauf einlassen und es ausprobieren.
Aber halten die Kritiker die Motivierten nicht zurück?
Meine Erfahrung hat gezeigt, dass die kritischsten Neinsager am Ende oftmals alle Erwartungen in ihrem ersten OKR-Zyklus komplett übertreffen. Das ist immer wieder verblüffend zu beobachten. Damit werden auch sie zum besten OKR-Befürworter und internen Berater für Wandlungsprozesse, den Sie sich wünschen können.
Wie weit sollen wir gehen – soll jeder Einzelne in unserem Unternehmen in OKR involviert werden?
Ja. Es gibt immer wieder Gerüchte, dass OKR nicht für alle Gruppen der Belegschaft, zum Beispiel Serviceteams oder Produktionsbereiche, relevant ist. Das ist jedoch völliger Blödsinn. Jeder Einzelne kann von OKR und der Art der Zusammenarbeit, die durch OKR entsteht, profitieren und dadurch innovativer und fokussierter werden.
Wir sind alle psychometrisch getestet worden und Leute in unserem Beruf sind alle blaue/grüne/gepunktete Menschen. Ist OKR für uns relevant?
Es bringt riesige Vorteile, wenn Menschen ihre eigene Psychologie besser verstehen lernen, aber es gibt auch die Kehrseite der psychometrischen Tests: Immer wieder treffe ich auf Menschen, die diese Ergebnisse als Bestätigung, manchmal sogar fast als Anweisung sehen, sich für den Rest ihres Lebens auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten und bloß nichts zu ändern.
Solche Leute sagen mir dann in Workshops, dass sie psychologisch nicht in der Lage sind, zu träumen. Nur um mir dann in der Pause nebenbei von ihren tollen privaten Plänen zu erzählen – einige wollen mit fünfzig in Rente gehen, andere wollen einen Bienenstock im Garten haben oder hoffen, ihr Kind geht ins Ivy League College. Lassen Sie sich durch Ihr psychometrisches Testergebnis niemals von Ihren Ambitionen abhalten!
Nick Stanforth gilt als OKR-Pionier in Europa und hat zahlreiche internationale und zum Teil sehr namhafte Unternehmen bei der Einführung begleitet.
Der studierte Physiker gründete die Firma Progress Factors nach einer erfolgreichen Karriere im operativen Business. Er hat OKR mit seiner Erfahrung darin verbunden, sowohl seine Kunden als auch deren Mitarbeiter zu stärken und zukunftsfähig zu machen. Sein Motto: „Helping People to Love their Job!“ Er trägt dazu bei, die Balance zwischen Kultur, Wissen und Prozessen zu leben.