Was ist bloß mit Apple los? Einst ein Revolutionär der Märkte, dessen Produkte die Welt verblüfften. Heute ein Unternehmen, das brav die nächste Generation des iPhones herausbringt: etwas flacher, etwas breiter, etwas mehr Speicher, etwas heller etc. iTunes, einst die Plattform, die die Musikindustrie revolutionierte, wird aktuell wegrevolutioniert. Die Angreifer sind Musikstreaming-Dienste wie Spotify. Im Kern tun diese Unternehmen genau das Gleiche, was Apple erfolgreich gemacht hat: bestehende Märkte angreifen und durch radikal neue Produkte die Spielregeln verändern. Was ist aus Apple geworden? Nichts Schlimmes: einfach nur ein normales Unternehmen. Apple durchläuft aktuell den Zyklus, den viele Unternehmen durchlaufen, die mit Ideen von einst lange erfolgreich waren: Innovation bedeutet nicht mehr, die Welt zu verändern, sondern das Verpackungsdesign oder die Marketingstrategie.
Apple steht vor den gleichen Herausforderungen, vor denen beispielsweise Unternehmen der Energiebranche, der Telekommunikation und der Medien stehen: sie brauchen die ständige Weiterentwicklung des Bestehenden, um in den Märkten von heute Geld zu verdienen. Gleichzeitig brauchen sie Durchbruchsinnovationen, um Märkte von morgen zu gestalten. Um diese Herausforderung zu meistern, brauchen Unternehmen unterschiedliche Innovationsstrukturen und unterschiedliche Innovationskulturen: Die Weiterentwicklung des Bestehenden braucht eine Kultur des innovativen Optimierens. Es geht darum, dass Bestehende immer noch ein bisschen besser zu machen und sie an aktuelle Kundenwünsche anzupassen. Revolution hingegen erfordert es, das Bestehende radikal in Frage zu stellen – auch mit der Gefahr, dass aktuelle Geschäft zu kannibalisieren.
Unternehmen: Je gefestigter, desto weniger wirklich Neues
Je gefestigter ein Unternehmen wird, desto mehr verliert es die Fähigkeit zur radikalen Innovation. Es ist die Aufgabe des Managements, diese Fähigkeit immer und immer wieder neu aufzubauen. Unter Umständen bedeutet dies sogar, die Abteilung für Optimierung und die Abteilung für Revolution radikal voneinander zu trennen.
In den vergangenen Jahren sind eine Reihe innovativer Managementansätze entstanden: interne Inkubatoren, in denen Ideen voller Leidenschaft umgesetzt werden, Kooperationsprogramme mit Startups, Ausgründungen aus dem Unternehmen. Gerade Letzteres ist häufig sinnvoll: immer dann, wenn das reife Unternehmen mit seinen gesetzten Strukturen und Arbeitsabläufen das kleine junge Pflänzchen einer Innovation erdrücken würde.
Die Fähigkeit zur radikalen Innovation
Wie weit ist die Fähigkeit zur radikalen Innovation verbreitet? Bei 80 Prozent der Unternehmen, die für die Studie befragt wurden, ist sie nicht vorhanden. Gerade wenn Unternehmen aus Märkten kommen, die jahrelang durch wenig Innovation geprägt waren, tun sie sich schwer, Neues auszuprobieren. Das Neue birgt Risiken, das Alte nicht. Das Neue erfordert Umdenken, das Alte nicht.
Wie können Unternehmen aus der Falle des dauerhaften Optimierens herauskommen? Wie können sie die Fähigkeit zur Revolution wieder erlernen, ohne auf die Optimierung des Bestehenden zu verzichten? Die Managementmethode dahinter heißt Innolytics®: Unternehmen müssen erkennen, zu welcher Art von Innovation sie aktuell fähig sind.
Innovation ist wie Leistungssport
Es ist ähnlich wie beim Sport: manche Menschen eignen sich eher zum Gewichtheber, andere eher zum Marathonläufer. Durch eine Analyse der Innovationskultur wird schnell deutlich, ob ein Unternehmen eher Gewichtheber oder eher Marathonläufer ist. Während einer Analyse wird das Topmanagement befragt, welche Art von Innovation künftig für das Unternehmen wichtig ist. Weicht die Kultur von der Strategie ab, ist dringender Handlungsbedarf erforderlich. Die Gefahr besteht, dass ein Unternehmen sich mit Millioneninvestitionen an Innovationen versucht, für die es schlicht weg nicht geeignet ist. Das ist der Grund dafür, warum teure Innovationsinitiativen häufig ergebnislos bleiben. Und warum traditionelle große Unternehmen mitunter von kleinen Startups mit weniger Ressourcen geschlagen werden.
Wenn ein Unternehmen einmal verstanden hat wo seine Stärken liegen und das es möglicherweise mehr Optimierer als wirklicher Innovator ist, können entsprechende Maßnahmen getroffen werden. Achtzig Prozent aller Unternehmen tun dies aktuell nicht: sie stellen Innovationsmanager ein, implementieren Innovationsprozesse und hoffen so, allen Innovationsherausforderungen gerecht zu werden. Das ist zu kurz gedacht. Unternehmen werden in Zukunft unterschiedlichste Innovationsansätze im gleichen Haus miteinander vereinen.
Noch ist es zu früh, Apple endgültig abzuschreiben. Möglicherweise zaubert das Unternehmen in den nächsten Monaten noch innovative Kaninchen aus dem Hut. Und doch zeigt die aktuelle Performance des Unternehmens ein großes Problem: manchmal ist es gefährlicher, das Bestehende weiter zu tun als das Neue zu wagen.
Mit zwölf Büchern (u.a “Digitale Disruption“. „Radikale Innovation) gilt Dr. Jens-Uwe Meyer als führender Vordenker und Keynote Speaker für Innovation und Digitalisierung. Er gehört zur exklusiven Riege der Meinungsmacher beim manager magazin. In seiner Promotion untersuchte er, was Unternehmen zu Innovation Leaders macht. Als Unternehmer entwickelt er heute Software, mit der Unternehmen und Organisationen zu digitalen Gewinnern werden.