Wenn du Wandel ohne viel Mühe wirkungsvoll sabotieren willst, solltest du auf keinen Fall bei Aufgaben, Entscheidungsrechten oder Machtverhältnissen beginnen. Das wäre anstrengend, könnte Konflikte auslösen und am Ende müsste tatsächlich jemand etwas abgeben.
Beginne lieber bei der Job-Description, oder besser noch: beim Job-Namen. Das geht ganz einfach: Öffne das Organigramm und ersetze alles, was verdächtig nach klassischer Hierarchie klingt, durch einen modernen englischen Titel. Aus dem Abteilungsleiter wird ein Product Owner, aus dem Teamleiter ein Scrum Master und aus dem Projektleiter ein Lead Product Owner. Der Bereichsleiter darf sich künftig Tribe Lead nennen, die Gruppenleitung wird zum Chapter Lead und wer bisher weder fachlich noch disziplinarisch eindeutig zugeordnet werden konnte, erhält vorsorglich ein »Head of«. Je unklarer die tatsächliche Aufgabe, desto wichtiger der Titel.
Zum Schluss passt du alle E-Mail-Signaturen an, bestellst neue Visitenkarten und veröffentlichst einen Beitrag im Intranet. Darin erklärst du, dass die neue Rollenlandschaft konsequent vom Kunden aus gedacht wurde und Silos endgültig der Vergangenheit angehören. Die bisherigen Abteilungen bleiben selbstverständlich bestehen. Man muss es mit der Zukunft ja nicht übertreiben.
… dafür darf es modern aussehen
Neue Titel entstehen häufig aus dem ehrlichen Wunsch heraus, ein verändertes Selbstverständnis sichtbar zu machen. Ein Problem entsteht allerdings dann, wenn die Sichtbarkeit das veränderte Selbstverständnis ersetzt. Dann hängt an der Tür nicht mehr »Abteilungsleitung«, sondern »Product Lead«. Und dennoch: Dieselbe Person verteilt weiterhin die meisten Aufgaben, unterschreibt den Urlaubsantrag, führt jährliche Mitarbeitergespräche mit Leistungsbewertung und entscheidet im Zweifel allein.
Scrum Master mit Urlaubsfreigabe
Noch interessanter wird es, wenn aus einem Teamleiter ein Scrum Master wird. Der ehemalige Teamleiter darf gleichzeitig weiterhin Ziele vorgeben, Leistung beurteilen, Konflikte eskalieren und Urlaubsanträge freigeben. Damit verfügt er über beste Voraussetzungen dafür, einen offenen Reflexionsraum zu schaffen. Wenn er in der Retrospektive fragt, was das Team an der Zusammenarbeit mit der Führung verbessern möchte, können alle vollkommen frei antworten. Sie sollten lediglich bedenken, dass wenige Tage später das Jahresgespräch stattfindet.
Das Problem liegt nicht bei der Person. Sie wird in zwei widersprüchliche Rollen gesteckt. Für die Mitarbeitenden wird es dadurch nicht einfacher. Im Gegenteil. Sie wissen irgendwann nicht mehr, mit welchem Anliegen sie vor welcher Person stehen. Die Menschen machen dann das, was Menschen in unklaren Machtverhältnissen zuverlässig tun: Sie suchen nicht die passende Rolle. Sie suchen die Person, die im Zweifel wirklich entscheiden kann. Der neue Titel löst den Rollenkonflikt nicht. Er übersetzt ihn nur ins Englische.
Lead schlägt Selbstorganisation
Organisationen besitzen ein feines Gespür dafür, wann eine moderne Rolle zu wenig Hierarchie enthält. Dann wird sie um das Wort »Lead« ergänzt.
Das alte Organigramm ist damit nicht verschwunden. Es hat sich vermehrt. Was früher durch eine klare Hierarchie geregelt war, verteilt sich nun über fachliche, disziplinarische, methodische und produktbezogene Führungsachsen. Zusammengenommen sorgen sie dafür, dass Entscheidungen nun von deutlich mehr Menschen freigegeben werden müssen. Das Unternehmen nennt es »Netzwerkorganisation«. Die Mitarbeitenden nennen es »Kalender«.
Neue Titel schützen alte Macht
Wer vorher oben war, ist danach Lead. Wer vorher entscheiden durfte, besitzt nun Ownership. Wer vorher kontrollierte, sorgt jetzt für Alignment. Und wer vorher gehorchen musste, ist neuerdings empowered. Das ist kein neues Betriebssystem. Das ist ein neues Hintergrundbild.
Wenn es anders werden soll
Neue Rollennamen können sinnvoll sein. Aber erst, nachdem geklärt wurde, was sich durch die neue Rolle tatsächlich verändert.
- Aufgaben vor Titel: Beschreibe zuerst Verantwortung und Zweck der Rolle. Suche danach einen passenden Namen.
- Entscheidungsrechte klären: Lege fest, was die Rolle selbst entscheiden darf und wo ihre Grenzen liegen.
- Alte Erwartungen außer Kraft setzen: Wer eine neue Rolle übernimmt, kann nicht gleichzeitig unverändert alle bisherigen Führungsaufgaben behalten.
- Verhalten statt Organigramm prüfen: Entscheidend ist nicht, wie modern die Struktur aussieht, sondern wie Entscheidungen im Alltag tatsächlich getroffen werden.
Ein neuer Titel kann eine Veränderung sichtbar machen. Er kann sie nur leider nicht ersetzen.