Oft erfahren wir, dass gute Fachleute, die schon lange im Unternehmen sind und sich bestens auskennen, ohne weitere Qualifizierung in eine Führungsrolle befördert werden. Mit den Worten »Du bist schon so lange hier und kennst alles. Willst du nicht die Teamführung übernehmen?« wird eine gute Fachkraft schwups zur Führungskraft – die im Zweifelsfall alles so weiterlaufen lässt wie vorher, ohne einen Rollenwechsel vorzunehmen oder ihr Verhalten zu ändern. Im Durchschnitt haben etwa 60 Prozent der Führungskräfte keine spezielle Weiterbildung zur Führungskraft erhalten, wobei diese Zahl je nach Branche und Unternehmensgrößestark variiert.
Aus unserer Arbeitspraxis wissen wir, dass hier oft Nachlern- oder Auffrischungsbedarfe besteht. Meist bieten nur größere Unternehmen eine systematische Führungskräfteausbildung an. Die Bedeutung grundlegender Führungsskills wie Rollenklarheit, Aufgabenklarheit und Beherrschen essenzieller Werkzeuge wird gerne unterschätzt. Positive Leadership funktioniert umso besser, wenn die grundlegenden Führungskompetenzen bereits vorhanden sind.
Welche Rolle und Perspektive nehme ich als Führungskraft ein?
In der Rolle als Führungskraft gibt es neue Verantwortungsbereiche auszufüllen, die mit erweiterten Rechten und Pflichten zusammenhängen, wie beispielsweise Mitarbeiterführung, Strategie- und Zielmanagement und gegebenenfalls Budgetverantwortung. Viele ehemalige Fachkräfte erfahren das erst durch Learning by Doing und verschwenden damit sowohl die eigene Zeit und Energie als auch die anderer. Zudem hat die Fachkraft zuvor vermutlich den eigenen Blickwinkel überwiegend auf die Qualität der eigenen Tätigkeit und die seiner Schnittstellenpartner gerichtet. In der Rolle als Führungskraft hingegen gilt es, eine neue, weitere Perspektive einzunehmen: Die Interessen anderer Abteilungen und des ganzen Unternehmens, der Markt sowie zukünftige Entwicklungen sollten betrachtet und in das eigene Handeln miteinbezogen werden.
Wie entwickle ich mich als Person weiter?
Wir haben es mit dem Crossover-Effekt bereits beschrieben: Jede Führungskraft ist immer – auch ungewollt – ein Vorbild für die Menschen im Team. Sie tut also gut daran, den Blick auf sich selbst als Person zu richten und sich selbst mit den eigenen Mustern und Verhaltensweisen zu reflektieren: Wie manage ich mich selbst und meine Zeit? Wie gehe ich mit Stress um? Wie wirke ich in meinem Auftreten und meiner Körpersprache? Ist das die Art und Weise, wie ich wirken will? Wie motiviert bin ich und welche Motivation strahle ich aus? Wie lösungsorientiert gehe ich mit Problemen um? Was sind meine Stärken und Entwicklungsfelder? Wie setze ich diese in meiner Rolle als Führungskraft gezielt ein? Welchen Plan entwickle ich, um mich bei all diese Fragen in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu begeben?
Wie kommuniziere ich konstruktiv?
Eine einfache und zugleich starke Definition von Führung, mit der wir gerne arbeiten, lautet: »Führung ist die Lenkung von Menschen mithilfe von Kommunikation«. Die Führungskraft sollte sich als ein erfolgreicher Kommunikator sowohl transparent, klar und adressatengerecht ausdrücken als auch empathisch und aktiv zuhören. Dazu gehört die Fähigkeit, die unterschiedlichen »Inseln«, auf denen jeder einzelne Mensch lebt, vorurteilsfrei zu erkunden und Brücken zwischen den verschiedenen Inseln zu bauen. Ein mächtiges Führungswerkzeug, dass jede Führungskraft beherrschen sollte, sind kompetente Fragetechniken. Neben der Sprache wirkt die Führungskraft auch mit der Macht ihrer Körpersprache. Das, was sie sagt, bekommt erst durch die Mimik, den Tonfall, die Gesten und die körperliche Hin- oder Abwendung seine eigentliche Bedeutung. Ein verächtliches Hochziehen einer Augenbraue kann ein positives Feedback genau in sein Gegenteil verkehren.
Seien Sie sich Ihrer auch nonverbalen Wirkung bewusst und setzen Sie ihre Körpersprache gezielt ein.
Wie führe ich (Mitarbeiter-)Gespräche?
Ein wesentliches Führungsinstrument ist das Mitarbeitergespräch, das regelmäßig geführt werden sollte. Traditionell führen viele Unternehmen dieses einmal jährlich durch, wir empfehlen in den aktuellen agilen Zeiten jedoch, sich – je nach Bedarf – alle drei oder sechs Monate Zeit dafür zu nehmen. In diesen Gesprächen erkundet die Führungskraft auf der einen Seite die Sichtweise der Mitarbeitenden:
»Wie geht es dir hier, mit der Arbeit und im Team?«,
»Wo siehst du dich aktuell und wohin möchtest du dich entwickeln?«,
»Wie können wir dich unterstützen?«.
Auf der anderen Seite gibt die Führungskraft dem/der Mitarbeiter:in eine Orientierung, wo sie die Person aktuell sieht, welche Stärken und Entwicklungsfelder sie erkennt und wie der/die Mitarbeiter:in sich weiterentwickeln sollte. Zudem erarbeiten Führungskraft und Mitarbeitende gemeinsam die nächsten Schritte. Dafür benötigen Führungskräfte die Fähigkeit, konstruktives und differenziertes Feedback zu geben und selbst auch anzunehmen, sowie die Kompetenz, durchstrukturierte, zielorientierte Mitarbeiter:innengespräche zu führen.
Wie delegiere ich wirkungsvoll?
Die Grundlage der Führungsaufgabe ist es, Aufgaben an Mitarbeitende zu übergeben. Auch diese Fähigkeit liegt den meisten Menschen nicht im Blut und viele neue Führungskräfte denken sich: »Ach, das mach ich schnell selbst, ich kann es eh besser.« Ja, das stimmt, Delegieren kann viel Zeit kosten, zumindest zu Beginn, bis die Person eingearbeitet ist und eigenverantwortlich gute Qualität erbringen kann. Es motiviert Menschen jedoch, wenn sie einbezogen werden, wenn sie Neues lernen und Verantwortung übernehmen dürfen. Somit baut die Führungskraft durch bewusstes Delegieren eigenverantwortliche Mitarbeitende auf und spielt sich selbst von Fach- und Detailaufgaben frei. Der Ausbildungsaufwand, den wir bei einer neu delegierten Aufgabe investieren, wird sich also mittelfristig auf mehrere Ebenen auszahlen.
Es ist für die Mitarbeitenden hilfreich und wertschätzend, wenn die Führungskraft angemessen für Rückfragen, Unterstützung und Feedback zur Verfügung steht. Gerade, wenn die Aufgabe neu und herausfordernd für die ausführende Person war, rundet eine abschließende Reflexion mit der/dem Mitarbeiter:in den Delegationsprozess ab.
Wie steuere ich Gruppenprozesse?
Um mehrere Menschen zu einem Team zusammenzubringen, kann sich die Führungskraft Wissen über Teamentwicklung und Gruppendynamik aneignen. In den vier Phasen der Teamentwicklung (Tuckman 1977) kann die Führungskraft das Team unterschiedlich unterstützen:
Forming-Phase: Wenn die Teammitglieder neu zusammenkommen, schafft die Führungskraft Raum für vertrauensvolles Kennenlernen und gibt eine klare Richtung vor.
Storming-Phase: Wenn hier Konflikte um Rollen, Rechte und Verantwortlichkeiten auftreten, agiert die Führungskraft konfliktlösend und integrativ. Sie hilft dem Team, konstruktiv mit Spannungen und Konflikten umzugehen.
Norming-Phase: Damit die einzelnen Mitarbeitenden zu einem arbeitsfähigen Team zusammenfinden können, unterstützt die Führungskraft sie dabei, gemeinsame Normen und Arbeitsmethoden zu entwickeln.
Performing-Phase: Arbeitet das Team schließlich hocheffizient zusammen, fördert die Führungskraft Autonomie und Weiterentwicklung Einzelner und des Teams.
Wie manage ich Konflikte mit Einzelnen und Teams?
Es ist somit eine Kernaufgabe von Führungskräften, mit Konflikten umzugehen. Dabei hilft die Fähigkeit, Konfliktsignale und -dynamiken zu erkennen und professionell handzuhaben. Wenn in einer Besprechung beispielsweise ein bedeutungsschweres Schweigen herrscht statt des sonst üblichen ausgelassenen Austauschs oder zwei Kollegen sich gegenseitig nicht mehr anschauen, sind das Hinweise auf einen Konflikt.
Gerade Ungelöste Konflikte können viele negative Auswirkungen haben, sowohl auf der persönlichen als auch auf der fachlichen Ebene: Es unterlaufen mehr Fehler, Informationen werden nicht vollständig weitergegeben und Menschen werden krank.
Darum ist es wichtig, dass die wachsame Führungskraft auch unterschwellige Konfliktsignale frühzeitig erkennt und aus einer Hubschrauberperspektive heraus im Team offen und lösungsorientiert anspricht. Wenn die Führungskraft Konfliktgespräche im Team konstruktiv moderiert, kann das helfen, Konflikte zu lösen und zu einer effizienten Zusammenarbeit zurückzufinden.
Wie organisiere ich als Führungskraft Zeit, Aufgaben und Prozesse im Team?
Wir machen oft die Erfahrung, dass (nicht nur) neue Führungskräfte in ihrer Zeitplanung zu wenig Zeit für ihre Führungsaufgaben einplanen und noch zu stark in der fachlichen Rolle verharren. Oft scheinen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden eher zu verwalten als zu führen. Prioritäten der Mitarbeitenden schenken sie dabei nicht genügend Aufmerksamkeit. Sie nehmen sich schlicht zu wenig Zeit für Führungsaufgaben und verstecken sich teilweise in ihrem Büro. Hier hilft es, eine Auflistung aller Aufgaben im Team zu erstellen und in der Tages-, Wochen- und Monatsplanung entsprechend zu berücksichtigen. Zudem sollten Führungskräfte im Interesse der Effizienz des ganzen Teams die im Unternehmen schon definierten Prozesse kennen und mit dem Team umsetzen sowie für wiederkehrende Aufgaben neu Prozesse einrichten.
Elke Katharina Meyer erkannte früh, dass das Potenzial für Glück und Erfolg in jedem Menschen selbst liegt. Seit über 30 Jahren begleitet sie als Trainerin und Coach Einzelpersonen sowie Teams auf ihrem Weg, diese Potenziale freizusetzen. Als Expertin für Positive Leadership und Führung inspiriert sie Führungskräfte dazu, sich selbst achtsam sowie positiv auszurichten und eine positive, zukunftsfähige Führungs- und Unternehmenskultur zu gestalten.
Frank Nesemann fasziniert die Erforschung und Förderung menschlicher Potenziale. Mit 30 Jahren Erfahrung in Pädagogik und Führung sowie seiner Expertise in Positive Leadership und Positiver Psychologie zielt er auf nachhaltige Veränderungen in Organisationen. Seine aktuelle und in Deutschland einzigartige Studie belegt signifikante Effekte von Positive-Leadership-Trainings. Die Ergebnisse begeistern und bestätigen ihn: Positiv führt!
Thomas Achim Werner lebt seine Mission, Führungskräfte zu inspirieren und sie auf eine Reise der positiven Veränderung mitzunehmen. Er kombiniert seine Kompetenz als Betriebs¬wirt und Führungskraft mit der Theorie und Praxis von Positive Leadership. Als motivierender Experte befähigt er Führungskräfte, mit Positivität und Empathie zu führen, um nachhaltig positive Unternehmenskulturen zu schaffen … für glückliche Menschen in erfolgreichen Unternehmen!