Das Viable System Model kommt aus dem Operation Research. Obwohl es kompliziert und akademisch anmutet ist es für den Gebrauch im wahren Leben und nicht zur intellektuellen Befriedigung gedacht. Es ist für all jene, die nicht nur beim Beschreiben von Phänomenen hängen bleiben wollen, sondern für Menschen, die das Spiel mit der Realität aufnehmen wollen. Doch dazu bedarf es einiger Grundvoraussetzungen.
Die zuweilen sehr technisch anmutende Visualisierung des Modells zeigt die Vernetzung der Organisation hinsichtlich der elementaren Informationsflüsse auf. Es geht um funktionale Strukturen, deren Beziehungen und die Veränderung von Zuständen von Geschäftsobjekten (zum Beispiel eine E-Mail schreiben). Mithin wird ein Netzwerk offengelegt, welches die Lenkbarkeit eines Systems unter dem Blickwinkel der Lebensfähigkeit beschreibt. Wie fließen Informationen im System? Wer kann und muss wann was wissen, um die richtige Entscheidung zu treffen? Wie wird die individuelle Kompetenz für die zu erledigenden Aufgaben verteilt, damit die bestmögliche Handlung vollzogen wird?
Das Modell beschreibt sozusagen das erforderliche Informations-/Kommunikations-Netzwerk, um die gewünschte Lebensfähigkeit des Gesamtsystems herzustellen. Die Krux dabei: Das VSM lässt als Referenzmodell offen, wie genau die Funktionen exakt beschaffen sein sollten. Dafür beschreibt es umso besser die Erfordernisse an die Funktionen der Lebensfähigkeit und die entsprechenden Konsequenzen, wenn die grundlegenden Muster der Lebensfähigkeit nicht betrieben werden.
Extrem wichtig ist in diesem Kontext die Unterscheidung von sozialen und biologischen Systemen. Auch wenn man mit dem VSM eine Ameisenkolonie verstehen kann, so macht es doch einen eklatanten Unterschied ob wir über Insekten oder über Menschen nachdenken.
Noch mal: Freiheit und Verantwortung
Daher war es Stafford Beers Anliegen, dass Modell als ein Instrument zu nutzen welches das Individuum vom tayloristischen Käfig befreit. Es bleibt wie zuvor geschrieben ein permanenter Verhandlungsprozess, die persönliche Freiheit mit den Anforderungen und Veränderungen in der Welt abzugleichen und zu erkennen, wo die Anliegen der Gemeinschaft wichtiger als die Interessen des einzelnen Menschen sind. Freiheit ist ein relativer Begriff, und sicherlich kein natürlicher Zustand, der einfach so gegeben wäre. Freiheit wird gestaltet.
Lenken, Regeln und Steuern
Ein weiterer wichtiger Aspekt im vernetzten Denken ist das Verständnis der Begriffe Steuern, Regeln und Lenken. In diesem Zusammenhang verwende ich die Definitionen von Hans Ulrich:
Steuern: ist planbar, setzt ein detailliertes Wissen über die Situation voraus.
Regelung: Dynamische Rückkopplungsprozesse, um innerhalb von Toleranzgrenzen stabil zu funktionieren. Die schnelle Korrektur von externen Störungen muss gewährleistet sein.
Lenkung: »Die Fähigkeit, sich selber unter Kontrolle zu halten bezeichnen wir als Lenkung.« (Ulrich und Probst)
Unscharfes Denken
Komplexe Situationen erfordern alle oben genannten Aspekte, um erfolgreich mit der Dynamik einer Situation umgehen zu können. Da unser Gehirn leider nicht besonders gut viele Details eines Kontextes gleichzeitig erfassen und verarbeiten kann, bleibt dem Menschen nur die Chance die Ordnungsmuster einer Situation zu erkennen.
Dies bedeutet das dauernde Linearisieren (= Simplifizieren) von Problemen aufzugeben, und stattdessen eine Stärke des Gehirns zu nutzen: Die »Fuzzy Logic«, altbekannt aus den Achtzigerjahren. Es fällt uns ziemlich leicht ein verpixeltes Bild einer prominenten Person zu erkennen, obgleich die Anzahl der Detailinformationen (Pixel-Auflösung) um 4.000 Prozent verringert wurde. Trotz dieser starken Reduktion ist das Gehirn in der Lage, das wahrscheinlichste Muster einem Gesicht und damit einem Namen einer Person zuzuordnen.
Dieses basale Prinzip im Umgang mit Komplexität gilt natürlich auch im Kontext des VSM. Das Modell hat nicht den Anspruch jedes Detail für eine intelligente Organisation vorzugeben. Genauso wenig hat es den normativen Anspruch menschliche Werte vorzubestimmen. Es obliegt dem Anwender die Muster der Lebensfähigkeit mit Leben zu füllen.
Versuchen Sie bloß nicht alles zu analysieren
Nichts wäre törichter als der Versuch, ein ganzes System vollständig in jedem Detail zu modellieren. Denn das wäre dann ein Hase-Igel-Rennen. Egal was Sie tun, Sie kommen immer zu spät an. Die »Realität« holt sie mit ihrer Dynamik immer wieder ein. Daher kann das VSM bestenfalls den Verstehensprozess über die wesentlichen Zusammenhänge und Aufgaben eines Unternehmens beschleunigen, aber es nimmt Ihnen nicht die Arbeit ab, ihre eigenen Detaillösungen zu finden.
Echt- und Schein-Komplex
Gerne hört man heutzutage die Menschen über die steigende Komplexität klagen, sodass es fast schon zum Standardrepertoire der Ausreden gehört, darüber zu lamentieren. Daher sollten insbesondere Führungskräfte bewusst den Begriff der Komplexität auf zwei Ebenen unterscheiden, da mit diesem Konstrukt viel Schindluder getrieben wird.
Der wesentliche Unterschied: Es gibt die echte Komplexität, auf die nur indirekt Einfluss genommen werden kann, und dann existiert die Scheinkomplexität, die sich im Hirn konstituiert, wenn das Individuum einfach nur überfordert ist. Von der selbst gebastelten Komplexität können wir uns aber befreien und das Gefühl gestresst zu sein überwinden. Erst dann stehen die mentalen Ressourcen zur Verfügung, um sich der echten Komplexität zu stellen und diese anzugehen.
Darin liegt für mich der eigentliche Erkenntnisnutzen des VSM. Wenn ein Großteil unserer Realität ohnehin in uns konstruiert wird, dann ergibt es Sinn, diese Konstruktion auf Basis einer gemeinsamen Sprache zu errichten – dieses Fundament bietet das Modell von der Lebensfähigkeit. Es ermöglicht einen Diskurs und erlaubt einen hohen Grad an Multiperspektivität zu vereinen. Zumal weiterhin der Ausspruch von Joseph Beuys gilt: »Wer nicht denken will, fliegt raus!«
Denn im Kern geht es darum herauszufinden:
Was ist der Preis, den das System für die Selbstorganisationsform zahlt, die es aktuell funktionieren lässt? Wie kann der Schaden minimiert werden, indem ungenutzte Potenziale erschlossen werden?
Mark Lambertz tanzt mit der Komplexität. Mit seiner detaillierten Neubearbeitung macht er das Viable System Model in der Praxis anwendbar und Komplexität steuerbar. Sein neuartiger Ansatz besinnt sich auf den Kern der lebensfähigen Organisation: Er legt die Komplexität von Organisationen offen, hilft Probleme zu identifizieren und endgültig aufzulösen. Als Berater, Speaker und Fachautor ist er eine feste Größe in der Szene.