Wer andere Resultate möchte, muss anders an die Probleme und Aufgaben herangehen. Heute sind diese anderen Resultate so ziemlich die gleichen wie gestern: Erfolgreich am Markt werden bzw. bleiben. Was dafür gebraucht wird, ist auch nicht mehr ganz neu: Agilität. Und diese fängt an und hört auf beim Verhalten Einzelner und von Teams: wie gearbeitet wird, der Organisations-Kultur.
Kultur? Zunächst trifft man in der Praxis häufig den resignierten Vorbehalt an, Organisationskultur ist jedoch mal entstanden – und zwar nicht über Nacht. Vielmehr haben Menschen in der Organisation Schritt für Schritt gelernt, sich so auszurichten, dass sie in dem jeweiligen Markt, dem sozialen und politischen Umfeld sowie unter den jeweiligen Bedingungen und Herausforderungen ihrer Tätigkeiten möglichst erfolgreich sind. Hierfür kristallisierten sich kollektive Annahmen heraus, wie man in der Organisation arbeitet. Ein Prozess des Lernens und Anpassens. Mit der Zeit bilden sich so relativ stabile Muster an Annahmen, Herangehens-, Arbeits- und Denkweisen heraus.
Was, wenn diese zu einer agileren Arbeitsweise nicht passen?
Es ist zugegeben schwierig, eine Kultur zu verändern. Wer will schon gerne verändert werden? Aber sich selbst verändern, sich entwickeln, das Tun wir Menschen gerne und so auch die Unternehmenskultur. Dabei hilft es sich vor Augen zu halten, dass Unternehmenskultur das Resultat kollektiven Lernens ist. Neue Lernmöglichkeiten und Offenheit dafür zu schaffen, ist daher der Schlüssel zur Veränderung.
Hierfür gilt, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen und Veränderung zu inspirieren, ermutigen und ermöglichen.
Eine wichtige Rolle spielt dabei oft gerade am Anfang ein grobes Zielbild – wo soll es hingehen? Das reicht aber erfahrungsgemäß nicht. Es braucht immer Antworten auf zumindest vier Grundfragen, die darüber entscheiden, ob ich als Person Teil der Veränderung sein möchte, oder nicht, oder noch nicht.
In der Praxis beobachtet man häufig, dass einige, aber nicht alle Fragen adressiert und geklärt sind. Wenig später kann man ein ins Stocken kommen oder Scheitern oft auf genau diese ungeklärte Frage zurückführen.
Die vier Grundfragen zur Veränderung
Menschen wollen sich nicht verändern? Falsch. Menschen wollen nicht verändert werden. Menschen wollen sich entwickeln und gestalten. Um diese Motivation freizusetzen, müssen allerdings vier Fragen konkret und glaubhaft positiv beantwortet werden.
- WAS genau soll sich verändern?
- WARUM braucht es eine, und warum diese Veränderung?
- Wird Veränderung WIRKLICH passieren – darf sie, kann sie?
- SOLL ICH mich beteiligen – darf ich, kann ich, kann mir nichts passieren?
Hieraus leiten sich konkrete Bedingungen als Voraussetzungen für einen Kulturwandel ab.
WAS?
Ein Bild des Ziels, das der Wandel anstrebt muss detailliert und anschaulich sein. Für jeden transparent sollten die Prinzipien sein, an denen sich zukünftiges Verhalten ausrichten soll. Es muss ersichtlich sein, welche neuen Erwartungen bestehen und was genau sich verändert (Verhaltensbeispiele, Menschen, die vorleben).
WARUM?
Es muss verständlich vermittelt werden, welcher Sinnzweck hinter dem angestrebten Wandel steht und welcher Nutzen (für die Organisation, für jeden Einzelnen) erwartet wird.
WIRKLICH?
Es wird das Vertrauen benötigt, dass alle Einflussnehmer/innen in der Organisation tatsächlich das Ziel verfolgen und entsprechende Bedingungen, die den Wandel ermöglichen, schaffen.
SOLL ICH?
Der einzelne Mensch muss von der Erlaubnis und der Freiheit ausgehen können, notwendige Anpassungen und Veränderungen durchzuführen. Um ins Tun zu gelangen braucht es dann noch psychologische Sicherheit im direkten Arbeitsumfeld, sodass Menschen keine negativen Konsequenzen zu befürchten haben, wenn sie sich auf den Wandel einlassen oder aktiv dazu beitragen (auch wenn hier mal ein Fehler passiert).
Wenn Sie auch nur eine dieser Fragen nicht zufriedenstellend beantworten können, ist das Vorhaben einer Veränderung von vorneherein eigentlich gescheitert. Um vorab zu testen, wo Sie mit den Antworten stehen, kann es helfen, mit Personas zu arbeiten und hierzu mit Mitarbeitenden quer durch die Organisation ins Gespräch zu kommen.
Dr. Stefanie Puckett ist Diplom Psychologin mit Forschungshintergrund. Sie lebte und arbeitete global für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune-500-Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen. Sie arbeitete mit über 500 Führungskräften und leitete mehrere hundert Workshops, Seminare, Coachings und Beratungsprojekte. Sie ist überzeugt davon, dass Veränderung immer mit dem Menschen beginnt. Als Beraterin und Executive Coach nutzt sie wissenschaftlich fundierte Thesen, um Problemen auf den Grund zu gehen.