Wertschätzung – Ich kann es nicht mehr hören

Wertschätzung ist zum Gummiband-Wort geworden – gedehnt für Lob, Respekt, faire Bezahlung und freie Tage am Geburtstag, bis nichts mehr hängenbleibt. Was übrig bleibt, sind Dankesmail-Vorlagen, ein Lob-Kanal im Intranet und Kuchen am Freitag, verpackt in ein „Wertschätzungs-Reglement“. Die Mitarbeitenden haben den Kuchen bemerkt. Er war trocken. Ist die Art, wie wir heute über Wertschätzung am Arbeitsplatz reden, eigentlich noch gesund?

Die Eltern-Kind-Falle

Ist die Art, wie wir heute über Wertschätzung am Arbeitsplatz reden, eigentlich noch gesund? Ich meine das ernst. Wir haben uns eine Dynamik antrainiert, in der Mitarbeitende erwarten, dass die Führungskraft ihre Leistung würdigt, anerkennt, spiegelt und emotional bestätigt. Und die Führungskraft soll ein Umfeld bauen, in dem sich jeder gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlt. Sehr menschlich, das alles. Für mich aber verdächtig nah an einer Eltern-Kind-Be­ziehung.

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Kinder brauchen die ständige Rückversicherung, dass sie in Ordnung sind. Das ist ihr gutes Recht, denn sie lernen gerade erst, wer sie sind. Erwachsene haben diese Frage idealerweise schon für sich beantwortet. Wird der Arbeitsplatz zur Hauptquelle für emotionale Bestätigung, liegt das Problem selten am Arbeits­platz selbst. Ein Arbeitsverhältnis ist ein Arbeitsverhältnis – und kein Auffang­becken für Bedürfnisse, die dort nicht hingehören.

Damit das nicht falsch ankommt: Das Bedürfnis, gesehen zu werden, ist kein Defekt. Es ist menschlich und es ist berechtigt. Wir werfen allerdings zwei unterschiedliche Dinge in einen Topf. Das, was jedem zusteht, und das, was man sich verdient. Solange wir die beiden verwechseln, reden alle über Wert­schätzung und keiner bekommt sie.

Hat schon wieder keiner geklatscht, als ich heute ins Büro kam. Dieser anhaltende Mangel an Wertschätzung macht mich fertig.

Organisationen sind damit aber nicht aus dem Schneider. Im Gegenteil. Denn neben der Mitarbeiterin, die nie genug bekommt, sitzt fast immer eine andere Sorte Mensch, die das genaue Gegenteil ist. Sie liefert, seit Jahren. Zuverläs­sig, ohne Drama, ohne nachzufragen, ob das jetzt gut war, und meist ohne die jährliche Nachfrage nach einer Lohnerhöhung. Sie braucht keinen Lob-Kanal und keine Reiswaffel. Sie macht einfach ihre Arbeit, und zwar gut.

Genau deshalb passiert ihr das Schlimmste, was einem solchen Menschen pas­sieren kann. Sie wird übersehen. Wer nicht fragt, ob es gut war, bekommt leider viel zu selten zu hören, dass es gut war.

Das ist die teuerste Form der unterlassenen Wertschätzung: die Wertschätzung, die einem Stillen zusteht und nie kommt, bis er eines Tages kündigt. Dann sind alle überrascht. »Ausgerechnet sie, die war doch immer so zuverlässig.« Genau, war sie. Und genau das hat nie jemand laut gesagt.

Was mindestens da sein muss

Bevor wir über individuelles Lob und seinen richtigen Einsatz reden, müssen wir über die Basis sprechen. Und die ist umfangreicher, als die meisten Organi­sationen zuzugeben bereit sind.

Wertschätzung beginnt mit einem fairen Lohn, mit Anstellungsbedingungen, die das Leben außerhalb des Büros nicht ignorieren, und mit Regelungen, die respektieren, dass Menschen ein Leben haben, das manchmal bricht.

Bedingungsloser Respekt – pünktliche Lohnzahlung, anständiger Umgang, Transparenz, faire Behandlung, gesunde Arbeitsbedingungen – steht jedem zu. Unabhängig von Leistung, Sympathie oder Betriebszugehörigkeit. Darüber hinausgehende Anerkennung – das Hervorheben einer außergewöhnlichen Leistung, die individuelle Würdigung eines konkreten Beitrags – ist abhängig davon, was jemand leistet und wie er sich verhält.

Wer sein Bestes gibt, verdient es, dass das wahrgenommen wird. Wer das dauerhaft nicht tut, verdient es nicht, trotzdem gelobt zu werden.

Wertschätzung ist kein Einheitsprodukt

Wenn die Basis stimmt – und erst dann –, ist Wertschätzung eine zutiefst in­dividuelle Angelegenheit. Menschen fühlen sich auf unterschiedliche Weise gesehen. Die einen durch direkte Worte: Ein ausgesprochenes »Das war gut« wirkt bei ihnen wie Benzin. Die anderen durch Taten: Ihnen eine Aufgabe ab­zunehmen, wenn sie überlastet sind, wirkt stärker als jedes Lob. Manche brau­chen Zeit – ein echtes Gespräch, keinen Fünf-Minuten-Slot zwischen Meetings. Andere nahezu nichts davon, weil sie schlicht in Ruhe gelassen werden wollen, wenn sie gut arbeiten – und das als Vertrauen erleben.

Die Gießkanne trifft vielleicht dreißig Prozent. Den Rest verfehlt sie – oder sie überschwemmt ihn. Du musst deine Mitarbeitenden kennen. Als Menschen. Wer auf offener Bühne gelobt wird und das hasst, ist danach nicht motivierter – er ist beschämt. Wer stille Anerkennung unter vier Augen braucht und immer nur im Teammeeting erwähnt wird, denkt: Nicht mal das kapiert er. Das setzt Gespräche voraus. Echte. Eine Führungskraft, die fragt: Was gibt dir Energie? Wann weißt du selbst, dass du gute Arbeit geleistet hast? Was brauchst du, um gut arbeiten zu können? Das sind die klügsten Fragen, die du stellen kannst.

Ein letzter Punkt, den niemand gerne ausspricht: Nicht für jede Leistung gibt es Lob. Weil in den meisten Fällen das, was jemand geleistet hat, eben das ist, wofür er bezahlt wird. Einen Bericht fristgerecht abzuliefern, der die Mindest­anforderungen erfüllt, ist schlicht und einfach der Job. Wer dafür Lob erwartet, verwechselt Selbstverständlichkeit mit Außerordentlichem.

Weniger Gießkanne, mehr Spielerkarte

Das Gespräch über Wertschätzung in Organisationen wird so lange schlecht ge­führt, wie beide Seiten aneinander vorbeireden.

Mitarbeitende, die »mehr Wertschätzung« fordern, ohne benennen zu können, was sie damit meinen, bekommen einen Lob-Kanal. Führungskräfte, die Wert­schätzung mit Loben gleichsetzen, übersehen die strukturellen Grundlagen, die zuerst stimmen müssten.

Was ist der Mindeststandard, der nicht verhandelbar sein sollte? Wie sieht indi­viduelle Wahrnehmung aus, die tatsächlich etwas bewegt? Wo liegt die Grenze zwischen dem, was ein Arbeitsverhältnis leisten kann, und dem, was Menschen in sich selbst finden müssen?

Ich sage das als jemand, der selbst nicht immer perfekt darin war. Zu oft habe ich pauschal gelobt und zu selten richtig hingeschaut. Zu selten nachgefragt, was jemand wirklich braucht, und zu oft angenommen, dass alle dasselbe brau­chen wie ich.

Seither führe ich zu all meinen Teammitgliedern eine Art »Spielerkarte«. Den Impuls dazu hat mir ein erfahrener Sporttrainer gegeben, der schlicht nicht ver­stand, warum wir in der Wirtschaft so tun, als wären unsere Leute austauschba­re Einheiten. Im Sport, sagte er, würde kein Trainer auf die Idee kommen, einen Stürmer ins Tor zu stellen, und sich dann wundern, warum die Abwehr schwä­chelt. Der Trainer weiß, wer Lob braucht und wer Ruhe. Wer neben wem sein Bestes gibt. In der Wirtschaft nennen wir so etwas »Mitarbeiterdossier« – und meinen damit Vertrag, Lohn und Leistungsbeurteilung. Das ist nicht dasselbe. Ein Dossier sagt mir, was jemand geleistet hat. Die Spielerkarte sagt mir, wie er tickt. Was ihn antreibt. Was ihn lähmt. Mit wem er am besten kann. Wo er seine Position hat. Ob er einer ist, der im Rampenlicht aufblüht – oder einer, der im Hintergrund das Spiel zusammenhält, ohne je Applaus dafür zu bekommen.

Genau das entscheidet darüber, ob ich ein Team habe oder nur eine Ansammlung von Einzelspielern. Wertschätzung ist die Überzeugung, dass die Menschen, mit denen man arbei­tet, einen echten Blick verdienen – keinen formellen. Dass ihre Arbeit etwas bedeutet, auch wenn man es nicht täglich ausspricht. Dass man, wenn es da­rauf ankommt – beim Tod eines Kindes, bei drei Tagen bezahlter Abwesenheit – zeigt, was man wirklich denkt.

Das hat nichts mit Kuchen am Freitag zu tun. Obwohl ich Kuchen grundsätzlich für unterschätzt halte. Saftig muss er aber wenigstens sein.