Ist das normal? Diese Frage höre ich ständig. Von Freunden, von Bekannten, von Verwandten und manchmal sogar von Fremden, die irgendwie herausgefunden haben, dass ich in HR arbeite. Sie erzählen vom endlosen Warten, vom Nicht-Wissen und von Absagen, die nach Textbaustein klingen.
Nach zwanzig Jahren in HR kenne ich den Rekrutierungsprozess aus jeder Perspektive: als Recruiterin, als Beobachterin, als Insiderin der Headhunter-Welt und als Kandidatin. Von all den Prozessen, die mich ärgern, ärgert mich dieser am meisten. Das ist keine Theorie, sondern eine Meinung, die über Hunderte von Gesprächen gereift ist.
Meine Antwort auf die Frage lautet deshalb fast immer: Leider ja. Höchste Zeit, das zu ändern.
Ich möchte hier nur ehrlich beschreiben, was in Rekrutierungsprozessen schiefläuft und was funktioniert. Beides ist bekannt und wird doch nur selten konsequent umgesetzt. Rekrutierung müsste eigentlich der menschlichste Prozess sein, den eine Organisation betreibt: Zwei Seiten lernen sich kennen, kundschaften gegenseitig aus, schauen, ob eine Zusammenarbeit Sinn ergeben könnte. Dass wir genau diesen Prozess so führen, wie wir ihn führen, macht ihn für mich zu einem der unmenschlichsten. Das macht mich seit zwanzig Jahren irre.
Das Bekannte – kurz, weil es nicht mehr verdient
Mit dem, was in Rekrutierungsprozessen schiefläuft, könnte man ganze Bücher füllen. Ich werde die bekannten Probleme in einem Absatz abhandeln. Einfach, weil ich es schlicht nicht mehr ertrage, sie ausführlich zu diskutieren.
Also: mühsame Bewerbungstools, bei denen man den Lebenslauf hochladen und anschließend nochmals von Hand eintippen darf – im Jahr 2026, ich weiß es auch nicht. Die Beurteilung von Menschen anhand zweier Seiten Papier, mit der Überzeugung, dass Angaben zu Firmennamen und Jahreszahlen ausreichen, um zu entscheiden, ob ein Mensch es wert ist, dass man fünfzehn Minuten mit ihm spricht. Prozesse, die Monate dauern, weil niemand Termine findet und alle noch einmal mitreden möchten, während die Kandidatin auf Rückmeldung wartet und still und heimlich woanders unterschreibt. Keine Statusmeldung, keine Transparenz, kein Feedback – oder wenn, dann eines, das so generisch ist, dass es für alle und damit für niemanden gilt. Stellenprofile, die eher wie Wunschlisten für Menschen, die es nicht gibt, aussehen. Und Ghosting. Von Unternehmen. Von Kandidaten. Von Menschen, die wissen sollten, dass das keine Art ist. All das sollte im Jahr 2026 kein Thema mehr sein. Ich wende mich jetzt direkt an beide Seiten: Bekommt das in den Griff. Das ist eine Frage von Charakter und Professionalität.
Jetzt zu den Dingen, über die man zu selten spricht. Weil man mit dem Offensichtlichen schon so beschäftigt ist.
Es gibt ein Muster in der Rekrutierung, die mich in zwanzig Jahren Berufspraxis am meisten irritiert und gleichzeitig am hartnäckigsten begleitet: den Wunsch nach möglichst vielen Kandidaten.
Führungskräfte wollen Auswahl. Fünf Finalisten, mindestens. Lieber sechs oder sieben. Weil mehr Auswahl ihnen das Gefühl gibt: Vielleicht kommt noch jemand, der perfekter ist als die Person, die schon vor mir sitzt und absolut überzeugend war.
Stell dir mal vor, wir würden uns beim Dating so verhalten. Man lernt jemanden kennen, geht auf ein tolles Date. Die Chemie stimmt, man teilt Interessen, der Abend war großartig. Und dann denkt man: Warte mal. Bevor ich mich festlege, möchte ich noch drei weitere kennenlernen. Nur um sicherzugehen.
Im Dating würden wir das wohl »Bindungsangst« nennen. In der Rekrutierung nennen wir das »gründlich sein« oder »den Prozess einhalten«.
Zwei Lügen ergeben noch lange keine Wahrheit
Mal ganz ehrlich: Ein Vorstellungsgespräch ist doch sehr oft einfach nur ein Gespräch zwischen zwei Lügnern.
Das Unternehmen verkauft sich. Es beschreibt die Stelle als Chance, die Teamkultur als einzigartig, die Entwicklungsmöglichkeiten als großartig und die Führungskraft als visionär. Was es nicht erwähnt: das Projekt, das bereits vor zwei Jahren hätte abgeschlossen sein sollen, die Reorganisation, die gerade wieder bevorsteht, und die Tatsache, dass die letzte Person in dieser Position nach acht Monaten gegangen ist.
Die Kandidatin verkauft sich. Sie beschreibt ihre Stärken, formuliert Schwächen so, dass sie eigentlich keine sind, und beantwortet die Frage nach dem Grund für den Jobwechsel mit einem Satz, der klingt, als würde sie nie wegen des alten Jobs gehen, sondern immer nur wegen der neuen Herausforderung. Was sie nicht erwähnt: dass sie sich mit ihrem Team zerstritten hat und die gesamte Abteilung aufgeatmet hat, als sie die Kündigung eingereicht hat.
Wir haben diese Situation gemeinsam geschaffen. Die Struktur des Gesprächs provoziert sie fast schon automatisch. Wir stellen Fragen, die auf Selbstvermarktung ausgelegt sind. »Was macht dich für diese Stelle besonders geeignet?« ist die Aufforderung dazu, eine Bewerbungsmappe mündlich vorzutragen, und keine Einladung zum ehrlichen Kennenlernen. Und wir wundern uns dann, dass wir nach drei Gesprächen das Gefühl haben, die Person noch immer nicht zu kennen.
Was wir eigentlich wollen – oder zumindest wollen sollten –, ist etwas anderes: verstehen, ob diese Person zu dieser Stelle, zu diesem Team, zu dieser Kultur passt. Und ob dieses Unternehmen, dieser Job, diese Situation zu dieser Person passt. Das erfordert auf beiden Seiten etwas, das im klassischen Rekrutierungsgespräch strukturell zu selten vorkommt: Ehrlichkeit.