Handle mit Ziel und Zweck!

Wie häufig kommt es vor, dass man einfach mal so in eine Diskussion einsteigt, ohne klar zu wissen, was man will. Am Schluss ist dann wieder einmal nichts dabei herausgekommen. Ein Ziel zu haben, kann daher nicht schaden. Und das muss nicht zwingend effizienzgetrieben sein. Schon die Aussicht auf ein relaxtes Wochenende reicht aus, dem Handeln ein Ziel zu geben – selbst im beruflichen Kontext.

Wie häufig kommt es vor, dass man einfach mal so in eine Diskussion einsteigt, ohne klar zu wissen, was man will. Am Schluss ist dann wieder einmal nichts dabei herausgekommen. Wie häufig trödelt man ins Wochenende, um am Schluss zu sagen, dass man irgendwie ja wieder einmal nichts getan hat. Es muss ja auch nicht sein, dass man immer einem klaren, effizienzgetriebenen Zweck nacheifert. Aber ein erstrebenswertes Ziel könnte es durchaus sein, ein erholsames Wochenende zu erleben und unter dieser Prämisse zwei, drei Stunden auf der Terrasse zu liegen. Wenn das das Ziel ist, wird man den Weg dahin genießen. Wer hingegen meint, sich einfach mal hinzulegen und dann abzuwarten, was sich so ergibt, läuft Gefahr, ständig darüber nachzudenken, was er gerade noch alles hätte machen können.

Einfach mal so – das gibt es auch im beruflichen Kontext: Da werden Meetings abgehalten, bei denen oft ein großer Teil der Teilnehmer nicht ganz so genau weiß, warum man jetzt hier ist. In den Köpfen wird der innere Satz immer lauter: Warum bin gerade ich hier? Wenn ich es schon nicht weiß, fehlt der Zweck und entsprechend lau, zäh und unbefriedigend läuft das
Treffen dann ab. Am Schluss mündet die Diskussion zwischen Sitzungszimmer und Pausenraum dort, wo alle auf einen Nenner kommen, und der lautet: »Das hat wieder mal nichts gebracht!« Wie frustrierend, denn es geht ja nicht einmal um die allseits bekannte SMART-Formel einer gewieften Sitzungsleitung, es geht um meinen Auftritt, mein Verhalten in der Runde. Das hat nichts mit der zu spät eingetroffenen Sitzungsagenda zu tun, sondern damit, dass ich just in diesem Moment mein Ziel nicht definiert habe.

Präsenz – Grundlage eines glaubwürdigen Verhaltens

Das mündet dann in solchen Verhaltensthesen wie: Man soll klar, zielorientiert und doch menschlich nah- und greifbar sein. Die Ansprüche, die gestellt werden, sind nicht nur hoch, sondern haben oft einen scheinbaren Widerspruch in sich. Man soll gleichzeitig alles im Überblick behalten und trotzdem immer im Hier und Jetzt sein

Dieser Spagat ließe sich nun mit dem Begriff Authentizität umschreiben. »Bleib, wer du bist« oder »Sei du selbst« sind Aussagen, die zeigen sollen, wohin die Reise geht. Stimmt natürlich. Und auch wieder nicht, schließlich hat es jeder von uns mit Rollenfacetten zu tun.

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Die zweite Säule des erwarteten Auftritts fußt auf der Präsenz. Das liest sich oft einfach, ist es aber nicht. Ständig kreisen irgendwelche Gedanken durch den Kopf. Alle, die schon mal von »gouverner c’est prévoir« (führen heißt vorausschauen) gehört oder genau das gelernt haben, laufen jetzt Gefahr, ständig irgendwie am Vorausschauen zu sein. Während des Meetings schon an das nächste denken … Während des Mitarbeitergesprächs schon darüber nachsinnen, was unmittelbar danach zu tun ist … Kennen Sie die Geschichte vom buddhistischen Meister, der einmal gefragt wurde, warum er trotz seiner vielen Beschäftigungen immer so glücklich sei? Seine Antwort lautete: »Wenn ich stehe, dann stehe ich, wenn ich gehe, dann gehe ich, wenn ich sitze, dann sitze ich, wenn ich esse, dann esse ich, wenn ich liebe, dann liebe ich.« Für die Fragesteller war das nicht nachvollziehbar, denn sie waren der Meinung, das täten sie doch auch. Wo lag also das wahre Geheimrezept?

»Nein – wenn ihr sitzt, dann steht ihr schon, wenn ihr steht, dann lauft ihr schon, wenn ihr lauft, dann seid ihr schon am Ziel«, sagte der Meister zu ihnen. Genau das beinhaltet die Grundlehre der Achtsamkeit. Aber wie gelingt das im Alltag?

Ein alltägliches Beispiel aus der Arbeitswelt

Ein ganz besonderes, praktisches Anwendungsbeispiel für Handlungen, die kein Ziel haben, sind oft Sitzungen. Es beginnt schon bei der Frage, warum diese Sitzung stattfindet, und führt weiter zur Frage, was deren Ziel sein soll. Das geht bis hin zu Diskussionen, die oft irgendwie ohne klares Ziel stattfinden und solche Meetings oft ausfransen und in die Länge ziehen lassen. Sitzungen haben einen schlechten Ruf und sind Teil der Glaubwürdigkeit des Einladenden und der Teilnehmer.  Meetings verbrauchen zeitliche und finanzielle Ressourcen. Und wenn kein echter Nutzen geschaffen wird, kann nicht an der nächsten Ecke wieder von Effizienz und sorgsamem Einsatz von finanziellen Mitteln geredet werden. Dabei wird, mit durchdachter Organisation und Kommunikation, aus dem »Zeitverschwender« Meeting fast im Handumdrehen ein effizientes und produktives Werkzeug. Das ist Glaubwürdigkeit.

Ein erfolgreiches Meeting kennt viele Faktoren, die beachtet werden wollen. Zentrale Elemente sind neben der Vorbereitung die Moderation sowie vor allem eine wertschätzende und zielführende Kommunikation. Ganz wesentlich allerdings sind die Teilnehmer und deren Interessen, Bedürfnisse und Befindlichkeiten, die dem Meeting (hoffentlich) das gewünschte Leben einhauchen und zum Gelingen beitragen.

»Vorbereitung …  … ist das halbe Leben«, so lehrt uns bereits der Volksmund. Im Alltag stoßen wir jedoch immer wieder auf Sitzungen, denen es genau daran fehlt. Oder wir ertappen uns selbst dabei, als Teilnehmer oder – noch schlimmer – als Moderator nicht oder unzureichend vorbereitet zu sein. Dabei ist das der erste Schritt zur Glaubwürdigkeit. Die entsprechende Präsenz beginnt vorher und nicht eine Minute bevor Outlook zum nächsten Meeting-Termin mahnt. Neben grundsätzlichen Rahmenbedingungen wie Ort, Räumlichkeit und der Auswahl des Teilnehmerkreises (inklusive Einladung) gilt es, die Inhalte sowie den Ablauf des Meetings im Voraus abzustecken. Folgende exemplarische Checkliste sorgt für die nötige Orientierung, damit wichtige Eckpunkte nicht im oft vorherrschenden Stress und Trubel untergehen:

•     Was muss zum Thema der Besprechung und den einzelnen inhaltlichen Punkten berücksichtigt werden?
•     Warum muss dieser Punkt behandelt werden?
•     Was soll in diesem Zusammenhang erreicht werden (Output)?
•     Wie kann im Plenum eine Lösung erarbeitet werde?
•     Welche Unterlagen und Hilfsmittel werden den Teilnehmern hierfür zur Verfügung gestellt?
•     Welchen Zeitrahmen darf der Besprechungspunkt in Anspruch nehmen?

Kommunikationsregeln für Respekt, Klarheit und Offenheit

Sitzungskultur lebt in hohem Maß von der Gesprächskultur und der Kommunikation der Teilnehmer. Abschweifende Debatten und hitzige Diskussionen verlängern Sitzungen in unnötiger Weise, verhärten die Fronten und führen darüber hinaus zu schlechten oder gar keinen Ergebnissen.
Gute Resultate im Meeting bedingen daher eine ordentliche sowie wertschätzende Kommunikation. Wenige, einprägsame Kommunikationsregeln verbessern die Sitzungskultur:

• Meinungsbekundungen knapp, dafür klar und deutlich begründen;
• Fragen an andere stets begründen (»Ich frage, weil …«, »Ich frage wegen …«);
• Einwände oder Meinungen personalisieren (»Ich« statt »man«), vor dem Widerspruch die Aussagen des anderen wiederholen
• (paraphrasieren), um die Verständlichkeit des eigenen Einwands deutlicher zu machen;
• anderen nicht ins Wort fallen beziehungsweise einander aussprechen lassen.
• Diese einfachen und sinnvollen Kommunikationsregeln fördern Respekt, Klarheit und Offenheit in der Teilnehmerrunde.

Abhilfe bei emotionaler Aufladung

Schnell laden sich kontroverse Diskussionen in Sitzungen emotional auf. Die Stimmung wird negativ, die Sachebene verlassen, Kommunikationsregeln über Bord geworfen, die Sitzungskultur droht zu kippen. Um sich nicht zu verzetteln und der Gesprächssituation die Brisanz zu nehmen, bietet sich die Technik des Nachfragens an. Indem wir nachfragen, signalisieren wir unserem Gegenüber, ihm zugehört zu haben, seine Einwände und Äußerungen ernst zu nehmen und zu überdenken. Wir eröffnen uns selbst durch das gezielte Nachfragen die Möglichkeit, den Inhalt einer Aussage differenzierter wahrzunehmen und zu verstehen. Wir erhalten zusätzliche oder detailliertere Informationen, die uns erlauben, situationsgerecht zu agieren oder zu reagieren. Darüber hinaus gewinnen wir Zeit, unsere Gedanken zu ordnen und unsere Reaktion auf die Äußerung zu überlegen, ohne dabei selbst emotional zu werden. Im Gegenzug fordert Nachfragen auch unser Gegenüber dazu auf, seine Äußerungen nochmals zu überdenken, zu präzisieren und zu konkretisieren. Das führt den Gesprächspartner zurück in eine sachliche, argumentative Ebene. Es existieren verschiedene Arten des Nachfragens, die situationsbezogen eingesetzt werden können:

• Paraphrasieren: »Wenn ich Sie richtig verstanden habe, meinen Sie …?«
• Direktes Nachfragen: »Was meinen Sie genau, wenn Sie sagen, dass …?«
• Empathie: »Es scheint Sie sehr aufzuregen, dass …?«
• Gegenfrage: »Welche Alternativlösung ziehen Sie in Betracht?«
• Harmlos getarnte Verständnisfrage: »Was ich noch nicht so ganz verstanden habe, ist …?«

Glaubwürdigkeit entsteht vor dem Auftritt

Ganz konkret konnten Sie am Beispiel der Meetingkultur nachvollziehen, welche Bedeutung eine gute Exposition hat, und sei es eine noch so kleine Handlung: Sie muss einen Sinn machen und ein Ziel haben – nicht nur auf der Bühne. Selbst einen Zettel vom Boden aufzusammeln muss einen Hintergrund haben, nur dann führt man diese Handlung mit der entsprechenden Glaubwürdigkeit und Konsequenz aus. Ob als Sitzungsleiter oder als Teilnehmer, denken Sie daran: Die vorbereitende Organisation und kultivierte Kommunikation helfen, Besprechungen, Sitzungen, Beratungsrunden, (Kreativ-)Treffen, Tagungen und Konferenzen gelingen zu lassen.