Der Mitarbeiter ist Diener seines Chefs – so die weit verbreitete Auffassung. Doch dieses Führungsverständnis ist angezählt. Denn in einer komplexen Aufgabenwelt verkehrt sich die Rolle des Chefs: Er wird zum Diener seiner Mitarbeiter.
Ein guter Lean Leader nimmt sich selbst nicht so wichtig. Er ist stolz auf sein Team, ohne das er seine Ziele und Vorstellungen nicht umsetzen kann. Lean Leadership heißt dienende Führung. Während nach herkömmlichem Führungsverständnis der Mitarbeiter der »Diener« seines Chefs ist, versteht sich der Lean Leader eher als »Diener« seiner Mitarbeiter. Seine Hauptaufgabe ist es, Hindernisse bei der Ausführung der Arbeit zu beseitigen, sodass die Mitarbeiter nach dem Grundsatz »first time right« arbeiten können. Denn ihm ist bewusst, dass es seine Mitarbeiter sind, die den Wert schöpfen. Das bedeutet für die Mitarbeiter mehr Spaß an der Arbeit, sie sind schneller fertig, fühlen sich nicht jeden Tag erledigt und sind deutlich motivierter.
Der Lean Leader ist sich bewusst, dass er es ist, der letzten Endes für die Qualität der Arbeit seiner Mitarbeiter verantwortlich ist. Deswegen legt er großen Wert auf ihre Entwicklung. Je besser die Mitarbeiter die Anforderungen der Kunden verstehen, die Prozesse, Technologien und Systeme beherrschen, desto eher werden sie die Anforderungen der Arbeit erfüllen und zur permanenten Verbesserung der Prozesse beitragen.
Der Lean Leader will Mitarbeiter, die gerne Verantwortung übernehmen und selbstständig arbeiten, die Spaß daran haben, Neues auszuprobieren, die es lieben, Freiräume zu nutzen. Er möchte, dass sie aus Fehlern lernen und in Problemen Herausforderungen sehen, die es zu meistern gilt. Und er wünscht sich Mitarbeiter, die selbstbewusst auftreten und sich trauen, deutlich auszusprechen, wenn ihnen etwas nicht gefällt, auch wenn dies für ihre Führungskraft mitunter unbequem ist. Der Lean Leader schafft eine Atmosphäre von Angstfreiheit und Vertrauen
Führung im Sinne von Lean Leadership bedeutet, dass sich auch die Führungskraft selbst permanent weiterentwickelt. Der Lean Leader kennt seine Grenzen und seine Schwächen und arbeitet hart an sich. Lean Leader stellen sich den Herausforderungen – sie bereiten sich selbst nicht nur auf die bequeme Vorhersehbarkeit von gestern vor, sondern auch für die Realität von heute und alle unbekannten Möglichkeiten von morgen vor (vgl. Torres 2014).
Das Thema Weiterentwicklung steht beim Lean Leader auf mehreren Ebenen im Vordergrund. Neben der eigenen Entwicklung als Führungskraft und der der Mitarbeiter geht es auch immer darum, die Prozesse und Produkte weiterzuentwickeln. Die Kunst besteht darin, dass den Mitarbeitern das Arbeiten mit den Lean-Methoden und das Denken nach den Lean-Prinzipien zur Gewohnheit wird, ohne dass die Arbeit in stumpfe Routine abgleitet.
Es gilt eine Balance zu finden, sich durch neue Gewohnheiten Entlastung zu schaffen und gleichzeitig nicht ins Abstumpfen abzugleiten. Lean Leadership umfasst folglich immer die Aufgabe, die richtige Balance zu erreichen.
Nur wenn eine Führungskraft selbst gelernt hat, systematisch Probleme, Abweichungen, Fehler und Störungen nachhaltig zu beseitigen, und gelernt hat, wirksame Verbesserungen zu erzielen und Prozesse durch Anwendung der Lean-Prinzipien zu verschlanken, nur dann wird diese Führungskraft in der Lage sein, auch die Mitarbeiter schrittweise dazu zu befähigen, Lean erfolgreich umzusetzen. Lean Leadership bedeutet deswegen das gezielte Entwickeln der Mitarbeiter zu systematischen Problemlösern, zu erfolgreichen Verbesserern, zu eigenverantwortlich denkenden und handelnden Menschen, zum positiven Umgang mit Veränderungen, zu Spaß an der Arbeit und an der eigenen Leistung.
Die Umsetzung von Lean Leadership erfolgt durch coachendes Führen. Gemeint sind damit die Ermutigung und die Begleitung der Mitarbeiter bei der Bewältigung komplexer Arbeitssituationen. Zudem zeigt sich Lean Leadership vor allem darin, dass es der Führung gelingt, gemeinsam mit den Mitarbeitern herausfordernde Ziele zu entwickeln, ihnen den Sinn ihrer Aufgaben nahezubringen und sie stolz auf die erreichten Erfolge zu machen.
Jedes Unternehmen tut gut daran, sich der Mühe zu unterziehen, die für es wichtigen Werte gemeinsam zu erarbeiten und zu beschreiben und vor allem mit den Mitarbeitern zu diskutieren.
Im Verhalten wird sich zeigen, ob alle Führungskräfte hinter diesen Werten stehen. Für die Mitarbeiter ist es wichtig, zu wissen, welche Werte bewusst im Unternehmen gelebt werden sollen. Dies schafft ein hohes Maß an Orientierung und damit an Sicherheit.
Merke: Lean Leader wollen Mitarbeiter, mit denen sie auf Augenhöhe kommunizieren können. Diese Haltung fordern sie und diese Haltung fördern sie. Darum verstehen sie sich als dienende Kraft, die ihre Möglichkeiten ausschöpft, um Mitarbeiter wo immer möglich zu unterstützen, bestmögliche Arbeitsergebnisse abzuliefern.
Dr. Albert Hurtz ist einer der Gründer der Unternehmensberatung PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH und hat 1995 zu dem Thema handlungsorientiertes Lernen in der Maschinentechnik promoviert. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der PTA und Projektleiter in zahlreichen Kundenprojekten. Seine Arbeitsschwerpunkte sind: Shop Floor-Management, Verbesserungsmanagement, KVP, Teamarbeit, Coaching und Training für Führungskräfte, Begleitung von Unternehmenszusammenschlüssen, Kultur- und Leitbildentwicklung und die Begleitung beim Aufbau von Produktionssystemen.
Daniela Best ist Diplom-Psychologin und seit 1998 Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung. Sie ist Partnerin der Unternehmensberatung PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH und leitet den Standort Herford.
Als Projektleiterin in zahlreichen Kundenprojekten betreut sie die Themenschwerpunkte Lean, Teamarbeit und Führungskräfteentwicklung. Verbesserungsprozesse sowie die Einführung von Shop Floor-Management und Produktionssystemen sind dabei Schwerpunkte ihrer Arbeit.