Wenn Transformationen scheitern, liegt es selten an fehlendem Wissen. Meist liegt es an einem Satz: „Wir müssen alle mitnehmen.“ Kaum eine Floskel klingt so vernünftig – und richtet so viel Schaden an.
Während Märkte sich neu sortieren, Technologien ganze Geschäftsmodelle aushebeln und Geschwindigkeit zum Wettbewerbsfaktor wird, leisten sich Organisationen einen Luxus, den sie nicht mehr haben: Sie warten. Auf Zustimmung. Auf Verständnis. Auf den letzten Skeptiker in der letzten Ecke. Das Ergebnis ist kein sozial verantwortlicher Wandel, sondern kollektives Zaudern.
„Alle mitnehmen“ ist keine Strategie. Es ist nackte Konfliktvermeidung.
Natürlich braucht Veränderung Akzeptanz. Niemand bestreitet, dass Menschen Sinn, Fairness und Orientierung brauchen. Aber daraus zu machen, dass erst gehandelt werden darf, wenn alle überzeugt sind, ist ein Kategorienfehler. Organisationen sind keine Stuhlkreise. Sie sind Macht-, Interessen- und Entscheidungssysteme. Wer so tut, als seien alle gleichermaßen betroffen, bereit und relevant, lügt sich in die Tasche.
In der Praxis führt der Anspruch, niemanden zu verlieren, zu genau dem, was Transformationen lähmt: Entscheidungen werden vertagt, Zielbilder verwässert, Konflikte weichmoderiert. Der langsamste Teil der Organisation bestimmt das Tempo. Widerstand wird romantisiert, statt eingeordnet. Konsens wird zur heimlichen Eintrittskarte für Veränderung. Das ist keine Beteiligungskultur – das ist institutionalisierte Handlungsunfähigkeit.
Besonders perfide wird es, wenn Beteiligung nur simuliert wird. Workshops, Dialogformate und Feedbackschleifen erzeugen den Eindruck von Mitgestaltung, ohne echte Wirkung zu entfalten. Mitarbeitende merken das schneller als jede Führungskraft. Was folgt, ist kein Commitment, sondern Zynismus. Das britische NHS-IT-Debakel zeigt, wohin das führt: Milliarden verbrannt, Programme gestoppt, Vertrauen verspielt. Nicht weil man zu hart geführt hätte – sondern weil man zu spät entschieden hat, wen man wirklich hätte einbinden müssen.
Erfolgreiche Transformationen funktionieren anders. Sie verzichten auf die Illusion des Vollkonsenses. Unternehmen wie Microsoft haben nicht gefragt, ob alle bereit sind. Sie haben entschieden, wohin die Reise geht – und die Organisation darauf ausgerichtet. Klare Erwartungen. Klare Konsequenzen. Klare Spielregeln. Mitarbeitende wurden nicht „mitgenommen“, sondern in die Pflicht genommen.
Der Punkt ist unbequem, aber zentral: Nicht jede Meinung ist gleich relevant. Nicht jeder Widerstand ist konstruktiv. Nicht jede Blockade verdient Aufmerksamkeit. Wer alles gleich behandelt, behandelt am Ende nichts ernsthaft.
Beschleunigung entsteht nicht durch maximale Beteiligung, sondern durch Fokus. Kritische Rollen, echte Leistungsträger, operative Schlüsselstellen – dort gehört Tiefe hin. Für alle anderen gilt: Orientierung statt Mitsprache, Fairness statt Mitentscheidung, Enablement statt Endlosdialog.
Für Führungskräfte heißt das: Tempo ist eine Führungsleistung. Wer versucht, es allen recht zu machen, führt nicht – er moderiert Stillstand. Und für HR bedeutet es: Transformation wird nicht begleitet, sie wird gebaut. Über Rollen, Ziele, Anreize und Konsequenzen. Wer Verhalten ändern will, ohne Systeme zu ändern, betreibt Selbstbetrug.
Die eigentliche Frage ist also nicht: Wie nehmen wir alle mit?
Sondern: Wen brauchen wir wirklich – und wer muss sich bewegen oder wird zurückbleiben?
Transformation ist kein Demokratieprojekt. Sie ist eine Richtungsentscheidung. Und wer das nicht aushält, wird vom Markt entschieden – ganz ohne Mitnahme.
Dr. Frank Edelkraut ist ein Wanderer zwischen den Welten. Als Interimsmanager begleitet er seit über zwei Jahrzehnten Transformationsprojekte in operativer Führungsfunktion. So kennt der Technische Chemiker die Welt des Projektmanagements, agile und klassische Arbeits- und Organisationsformen mit allen Aufs und Abs aus diversen Unternehmen und Branchen. Als Führungskräfte- und Personalentwickler unterstützt er in der persönlichen Weiterentwicklung auf allen Ebenen. Seine Erfahrung vermittelt er als Autor, Speaker und Mentor.