KPI-Druck auf der einen Seite, Empathie auf der anderen. Gerade Frauen kennen das. Sie fühlen sich zerrissen zwischen dem Wunsch, nahbar zu sein und der Notwendigkeit, Grenzen zu setzen. Das führt zu emotionalem Dauerstress.
Martha, achtunddreißig Jahre alt, leitete ein sechsköpfiges Marketing-Team in einem zahlengetriebenen Unternehmen. KPI hier, Conversion-Rate da – alles musste messbar sein. Sie kam zu mir – sportlich, herzlich, smart –, weil sie sich zwischen zwei Polen zerrissen fühlte: zwischen Empathie und Zielbewusstsein, Verständnis zeigen und Grenzen setzen. Nicht die Zahlen stressten sie, es war ihre Führungsrolle. Ihr Wunsch: einen Führungsstil zu finden, der Nähe erlaubt – und dabei ihre Energie bewahrt.
Im Coaching starteten wir bei ihrer Rolle: Wie möchte sie führen? Welche Erwartungen hat sie an ihr Team und welche hat das Team an sie? Wir arbeiteten an ihrem Auftreten – im Kontakt mit dem Team und gegenüber der Geschäftsleitung. Die Frage »Was ist mein Führungsauftrag?« brachte Bewegung ins Spiel: Sie begann, ihre Emotionen vor schwierigen Gesprächen bewusst wahrzunehmen, statt sie ungefiltert mitzunehmen. Sie lernte, klarer zu sprechen, ohne sich zu rechtfertigen.
Als sie in einem Meeting zum ersten Mal offen sagte: »Das ist einfach richtig mies gelaufen«, kam der Wendepunkt: Niemand fühlte sich verletzt, stattdessen war das Team erleichtert – und gemeinsam suchten sie nach Lösungen.
Was Martha gelernt hatte: Wenn sie ihre Erwartungen ruhig und freundlich aussprach, begannen sich Missverständnisse aufzulösen. Wenn Widerspruch kam, nahm sie das nicht persönlich. Es ging nicht um sie, sondern um die Sache.
Eine Mitarbeiterin stellte Martha dennoch auf die Probe. Sie rief mehrfach täglich an, jammerte und brachte kaum Leistung. Martha war erschöpft und hin- und hergerissen: Kündigen? Konsequenzen ziehen? Das widersprach ihrem Verständnis von guter Führung. Außerdem wollte sie das gute Klima im Team bewahren. Doch irgendwann war klar: So ging es nicht weiter. Der Preis war zu hoch – für ihre Zeit, Energie und Gesundheit.
Im Coaching arbeiteten wir an ihrer inneren Ausrichtung, an Körpersprache und Kommunikation. Dabei tauchte ein neuer Gedanke auf: Wie will ich führen, ohne mich selbst zu verlieren? In der tiefen Auseinandersetzung mit dieser Frage formulierte Martha schließlich folgende Sätze für sich:
- Ich möchte nahbar und klar sein.
- Ich möchte empathisch sein und mich abgrenzen.
- Ich möchte präsent sein, ohne mich aufzureiben.
Dann der entscheidende Moment: das Gespräch mit der schwierigen Mitarbeiterin. Martha zeigte sich zugewandt, sagte aber auch ruhig und klar, was sie von ihr erwartete – und wofür sie nicht mehr zur Verfügung stand. Als die Mitarbeiterin in Tränen ausbrach, blieb Martha bei sich. Die Herausforderungen lösten sich nicht gänzlich auf, doch die Zusammenarbeit verbesserte sich: Martha sprach ihre Erwartungen aus. Sie gab Feedback, bevor Frust entstehen konnte. Auch gelang es ihr, Grenzen zu setzen, ohne sich dabei schlecht zu fühlen.
Diese neue Ausrichtung wirkte bis in ihr privates Leben: Sie lernte, nach Feierabend abzuschalten. Neue Routinen und Meditation halfen ihr, das Gedankenkarussell zu stoppen und ihre Energie zu halten.
Ich habe sie gefragt, wie sie ihr Selbstbewusstsein auf einer Skala zwischen null und hundert Prozent einschätzt – zu Beginn unserer gemeinsamen Arbeit und jetzt. Ihr Selbstbewusstsein wuchs von fünfundfünfzig auf achtundsiebzig Prozent. In unserem letzten Coaching übten wir Gehaltsverhandlungen und bereiteten strategische Gespräche mit der Geschäftsführung vor. Am Ende stand sie bei achtzig Prozent. Martha hatte gelernt, sich selbst zu führen, und stellte fest: »Ich rede nicht mehr ein solches Wischiwaschi. Ich sage jetzt, was ich denke, ohne stundenlang zu grübeln.« Sie blieb ruhig, auch wenn der Verkaufsdruck stieg. Das Team reagierte positiv. Der Chef auch. Und Martha? War wieder bei sich selbst angekommen: »Endlich bin ich nicht mehr die, die sich zerreißt, um gemocht zu werden.«
Die Geschichte zeigt: Martha hat ihren Führungsstil gefunden, weil sie gelernt hat, ihre Emotionen wahrzunehmen und bewusste Entscheidungen für sich zu treffen. Indem sie sich selbst führen kann, gelingt es ihr heute, auch andere selbstbewusst und souverän zu führen.
Ute Zischinsky begleitet Führungskräfte auf dem Weg zu einer stimmigen, authentischen Führungspersönlichkeit. Besonders am Herzen liegt ihr die Förderung von Frauen, die lernen wollen, Selbstzweifel zu überwinden und mutig ihre Ziele zu erreichen. Geboren 1975, startete sie ihre Karriere im Hotelmanagement. Heute wirkt sie mit dem klaren Anliegen, souveräne und empathische Führung zu stärken und weibliches Potenzial in die Welt zu bringen.