Die Existenz einer Firma besteht im Prinzip lediglich aus einer Reihe getroffener Entscheidungen. Doch wie kommt es zu diesen Entscheidungen? Und ist es sinnvoll alle von oben herab zu entscheiden? Oder geht das auch anders?
Ich verstehe jede Firma als lebendigen Organismus. Gerne folge ich deshalb dem Philosophen in seiner Ansicht: Danach ergibt sich der Fortbestand eines Betriebs aus der Reihe der getroffenen Beschlüsse. Also ist die Frage maßgeblich, wie kommen diese zustande? Hier stelle ich alles auf den Kopf, was die Führungsriegen hinsichtlich Entscheidungen üblicherweise tun. Ich gebe in der Strategie jedem eine Stimme. Im Alltag freue ich mich über diktatorische Eigeninitiative. Das bedeutet, dass die weite Mehrheit der Entscheidungen alleine getroffen werden soll. Wie das so zusammengeht, dass deine Firma aufblüht, zeige ich dir jetzt.
Als Erstes überwinden wir die formale Weisungsbefugnis. Die bekannte Hierarchie definiert zuallererst eines: Wer trifft die Entscheidung? Dann schreibt sie den Entscheidungsträgern das Recht zu, anderen anzusagen, wann (Intervall) sie was (Inhalt) auf welche Weise (Wie) zu tun haben. Diese Konzentration des Denkens und Lenkens auf einen kleinen Teil der Belegschaft fällt völlig aus einer Zeit, in der jeden Tag Unvorhergesehenes passiert. Dennoch bleibt ja die Aufgabenstellung bestehen, Dinge zu beschließen. Genau darum geht es jetzt.
Meine Idee der Betriebskatalyse unterstützt deine Firma, ihre Probleme sinnvoll zu lösen. Das macht sie besser als klassische Führung, da sie stimmig die Weisheit der Vielen anzapft. Sie unterscheidet sich grundlegend von dem was wir tagtäglich erleben, weil dort mit Schwierigkeiten Politik gemacht wird, anstatt sie zu bereinigen. Der gravierendste Unterschied zu beiden Welten ist ein anderer: Jetzt sind alle Mitarbeiter gefordert, jedes Problem einzuordnen. Denn nur überwinden sie es vernünftig.
Im Alltag ist alles in Ordnung. Die Prozesse laufen reibungslos. Und sie erzeugen die Ergebnisse, mit denen wir zufrieden sind. Viele glauben, dass dieser Zustand nur flüchtig oder gar nicht vorkommt. Doch das ist falsch, denn dann gäbe es den Betrieb nicht mehr, da die Hauptarbeit genau hier stattfindet. Übertragen auf unseren Körper sprechen wir von den Abläufen, die das vegetative Nervensystem steuert. Atmen, Kreislauf, Schlucken, Verdauen und so weiter. In Unternehmen sind das die Mitarbeiter, die beständig ihrer Arbeit nachkommen. Daneben meine ich auch Systeme wie die Telefonanlage, die Heizung, den Strom, das Netzwerk, das CRM/ERP und dergleichen mehr. Ins Bewusstsein kommt das erst, wenn’s zwickt. Dann geht ein rotes Lämpchen an. Anfangs leuchtet es nur schwach. Mit der Anzahl der Wiederholungen desselben Problems steigt die Intensität. Ignorieren wir es weiter, kommt lautes Geschrei dazu. Schließlich kollabiert das System. Spätestens jetzt bekommt das Problem unsere Aufmerksamkeit. Bei Menschen ist das dann ein Herzinfarkt, ein Schlaganfall oder Ähnliches. In der Firma kann das beispielsweise ein radikaler Umsatzeinbruch im Kernkundensegment sein.
Sinnvoll ist, möglichst früh zu handeln, damit die Probleme klein bleiben. Genau hier setzt die Betriebskatalyse an.Heute muss das, was passiert, ins Bewusstsein der Führung vordringen. Meist ist es reiner Zufall. Denn die Führung spielt mit vielen Scheinproblemen, so dass die richtigen gerne untergehen. Doch eigentlich soll jeder etwas Tun können, wenn ein Problem auftaucht.
Und genau hier kommt die Betriebskatalyse ins Spiel. Sie unterstützt darin, in Unsicherheit gute Entscheidungen zu treffen. Doch wann ist das? Das heißt, dann und nur dann brauchst du einen betriebskatalytischen Weg, wenn du niemanden kennst, derjenige keine Zeit hat oder du ihn nicht bezahlen kannst, der zu deinem Problem schon eine passende Lösung weiß – inklusive dem Weg dahin. Ohne ausgewiesenen Fachmann entscheidest du mit den Mitteln der Katalyse. Hast du allerdings einen gefunden, ist es wichtig, zuerst einmal seine Expertise zu beurteilen. Genau hier liegt eine der versteckten Fallen bei New Work. Es gibt viele, die von sich behaupten, kompetent zu sein. Doch nur wenige können das im betrieblichen Zusammenhang nachweisen.
Doch wie trennt man Spreu vom Weizen?
Ein erstes Kriterium im Entscheidungsdesign der Betriebskatalyse ist also, die Entscheidungsebene zu erkennen. Geht es um eine Alltagsaufgabe, eine Strukturveränderung oder gar die Strategie? In den tagtäglichen Arbeiten übernimmt künftig jeder die Verantwortung alleine. Was kann schon groß schiefgehen? Ihr seid ja mit euren Prozessen, Formularen, Verträgen und so weiter vertraut. Sobald es um Struktur geht, verändert sich etwas. Denn selbst wenn du einen Fachmann findest, kommen jetzt die Gesetze der Massenentscheide zum Zug.
Widerstand gegen Umsetzung
Die Chefetagen und Führungskräfte nehmen unbewusst an, dass einmal getroffene Entscheidungen auch umgesetzt werden. Das widerspricht allem, was ich in Firmen erlebe. Ein Fehler dabei ist, Beschlüsse als für sich allein stehende Ereignisse anzusehen. Sie sind immer Teil eines Entscheidungsprozesses. Das heißt, sie sind keineswegs bindend, nur weil sie stattfinden. Vielmehr hängt es davon ab, wie sie entstehen und was ihr, deine Kollegen und du, von ihnen erwartet. Das zeigt sich deutlich, sobald wir uns die Bestandteile eines Entscheidungsverlaufs ansehen. Es gibt da den Moment, in dem wir auf ein Problem aufmerksam werden. Egal ob es vorher schon da war, erst mit dem Augenmerk darauf beginnt die Entscheidungsfindung. Hier stellt sich jedem Betroffenen die Frage nach der eigenen Kompetenz. Je nachdem, wie bewandert wir mit den erkannten Schwierigkeiten sind, fällt unsere Gegenwehr aus: Im einen Extrem angeleitet von der Angst, sich zu blamieren (= Inkompetenz) oder aber vom Wissen um die Mängel der angestrebten Lösung (= Expertise). Neben diesem bekannten Phänomen gibt es noch weitere emotionale und/oder intuitive Widerstände. Die sind sehr individuell. Deshalb versucht die Betriebskatalyse, ihnen Raum zu geben, anstatt sie alle zu verstehen. Das ist in vielen Firmen heute freilich ganz anders.
Zuerst einmal konkurriert jede neue Schwierigkeit mit bereits vorhandenen. Es entsteht eine, meistens politisch geprägte, Rangfolge der anzugehenden Probleme.
Ist das so weit ausgestanden, trifft ein Führungsgremium eine Entscheidung. Ganz selten ist das nur noch eine Führungskraft. Denn das würde ja bedeuten, jemand Bestimmtes wäre, zumindest für den Beschluss, verantwortlich. Erst nachdem entschieden ist, erfahren die Betroffenen (Mitarbeiter) das Ergebnis. Selbst nach Wochen, Monaten, regelmäßig sogar Jahren, fehlt es an Umsetzung der Entscheidungen. Meisten wurden einfach weitere darüber gestülpt – ebenso unvollendet wie ihre Vorgänger. Der Berg des Widerstandes der Aktivposten wächst derweil, bis er in Selbstaufgabe endet. Die modern dienenden Führungskräfte freuen sich. Endlich können sie in dekadentem Frohsinn den Untergang der Firma zelebrieren.
Kollaboration minimiert die Gefahr der Fehlentscheidung
Wie wäre es aber, wenn du die Gefahr eliminierst, dass einige wenige Menschen die (falsche) Richtung bestimmen? Der Weg, das zu erreichen, ist denkbar einfach: Du musst nur mit den Betroffenen kollaborieren, bevor die Entscheidung gefällt wird. So könnt ihr alle Widerstände konstruktiv in den Beschluss aufnehmen. Das stärkt seine Qualität und die konsequente Umsetzung wird zur Formsache.
In der Betriebskatalyse wollen wir nur dann aufwendige Entscheidungen, wenn es nötig ist. Ein Schwerpunkt der Transformation ist deshalb, die Mitarbeiter für ihren Alltag verantwortlich zu machen. Mit den dafür vorzunehmenden Veränderungen lernt deine Organisation alles, was sie für die erfolgreiche Anwendung braucht. Du schlägst zwei Fliegen mit einer Klappe: Zum einen räumt ihr die Firma auf. Beim Ordnen eignet sich die Belegschaft dann die benötigten Kompetenzen an, um nie mehr in die Welt der Möchtegernführungskräfte und Diktatoren zurückzukehren.
Wie wird das Entscheidungsdesign angewandt?
Alle Mitarbeiter müssen zumindest Alltag-, Struktur- und Strategie-Themen unterscheiden können. Nur im Alltag sollen sie auch selbst lösen. In den anderen Fällen braucht es für einen Erfolg oft Betriebskatalysatoren.
Das sind Menschen, die es als eine ihrer Aufgaben verstehen, die Belegschaft dabei zu unterstützen, klug zu entscheiden.
Es braucht keineswegs jedes Mal einen Hinweis aus der Belegschaft. Natürlich kann auch der Katalysator selbst einen Missstand erkennen und dem nachgehen. Gerade strukturelle und strategische Themen kommen zudem aus dem Umfeld der Firma. So kann ein Kunde, ein Lieferant oder der Gesetzgeber den Prozess auslösen. Wenn klar ist, dass es sich um Struktur beziehungsweise Strategie handelt, schaust du nach den Betroffenen. Dann entwirfst du einen Entscheidungsprozess, der dem Problem und der Gruppe gerecht wird. Den beginnst du umzusetzen. Die Durchführung klappt selten reibungslos – also passt du deinen Entwurf den Gegebenheiten so lange an, bis am Ende aus der Veränderung wieder professioneller Alltag geworden ist.
Gebhard Borck ist der Transformations-Katalysator. Mit seinen aus der Praxis erprobten Denkwerkzeugen löst er konkrete, drängende Probleme. Und Borck ist mehr als ein Berater: Anstatt Luftschlösser zu bauen, deckt er auf, spricht Tacheles. Er ist Speaker, Bestsellerautor, Sparringpartner und gilt als Erfinder echter Fairness in der Wirtschaft.