Der coachende Entscheidungsmanager

Eine der schwierigsten Aufgaben im Führungsalltag ist das Treffen von Entscheidungen. Dabei ist vollkommen unerheblich ob es sich um klassische-traditionelle oder agile Teams handelt. Ein Grund ist die Angst davor, die Verantwortung zu übernehmen. Damit lässt sich aber umgehen. Denn es gibt praktikable Möglichkeiten auch im Team findierte Entscheidungen zu treffen.

In meiner Coaching- und Beratertätigkeit habe ich es oft erlebt, dass sowohl in agilen als auch in klassisch-traditionellen nicht-agilen Teams das Treffen von Entscheidungen zu den großen Herausforderungen zählt. Das hat viele Gründe, zentral ist: Eine Entscheidung bedeutet immer Verantwortungsübernahme, und davor scheuen viele Mitarbeiter zurück; übrigens auch Führungskräfte, obwohl es bei Leitenden eigentlich zur Aufgabenbeschreibung gehört, über Entscheidungskompetenz zu verfügen. Die Entscheidungsangst nimmt in VUKA-Zeiten zu, weil es auf undurchschaubarem, komplexem, unsicherem und unkalkulierbarem Boden immer schwieriger wird, zu einer fundierten Entscheidung zu gelangen.

Von der Schwierigkeit, in agilen Teams Entscheidungen zu fällen

Selbst in hoch entwickelten agilen Teams gibt es Mitarbeiter, denen es schwerfällt, Entscheidungen zu treffen. Oft kommen die Menschen – vor allem, wenn sie noch nicht allzu lange in Teamstrukturen ohne Hierarchien und ohne Führungskraft agieren müssen – nicht damit zurecht, dass Befugnisse und Entscheidungsprozesse in Mitarbeiterkreise hinein verlagert werden. Hinzu kommt: In agilen Teams werden Entscheidungen oft mithilfe sogenannter Kreisstrukturen gefällt. Das heißt: Wenn es in einem Kreis bezüglich einer Entscheidung zu keiner Einigung kommt, wird die Entscheidung in den nächsthöheren Kreis verlagert. Stephan Lobodda vergleicht dies mit dem Subsidiaritätsprinzip, nach dem zunächst einmal auf einer Entscheidungsebene ein Konsens oder Kompromiss herbeigeführt werden soll: »Erst wenn dies nicht gelingt, greift die nächsthöhere Instanz ein, wird die Entscheidung also in den nächsthöheren Kreis verlagert.« Er beschreibt Möglichkeiten, um im agilen Team mithilfe der Kreisstruktur Entscheidungen herbeizuführen:

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  • »Jeder Kreis entsendet ein Mitglied in den nächsthöheren Kreis und ein Mitglied in den nächsttieferen Kreis. So bleiben die Berührungspunkte untereinander bestehen. Jeder dieser Mitarbeiter ist also in zwei Kreisen tätig und kann dort die Interessen des jeweils anderen Kreises vertreten.
  • Neben den Mitarbeiterkreisen wird ein Steuerkreis implementiert, der die Zusammenarbeit koordiniert. Damit kein eigenständiger Kontrollkreis entsteht, der die traditionellen Machtverhältnisse durch die Hintertür wieder einführt, bestimmt ein Projektverantwortlicher einen Mitarbeiter aus jedem Kreis für den Steuerkreis. Hinzu kommt: Jeder Kreis entsendet zugleich einen von den jeweiligen Mitgliedern bestimmten Kollegen in jenen Steuerkreis.«

Ein weiteres wichtiges Prinzip ist der Konsent: Das Konsentprinzip besagt, dass keine Entscheidung getroffen werden kann, wenn ein Teammitglied einen schwerwiegenden und gut begründeten Einwand dagegen erhebt. Falls ein Teammitglied einen Einwand hat, muss es ihn ebenso wie sein Nein dezidiert und nachvollziehbar begründen. »Ein Einwand ist dann berechtigt, und auch nur dann, wenn das Ziel der Organisation (bzw. der Organisationseinheit) gefährdet ist. Darum ist jeder Einwandträger verpflichtet, seine Argumente verantwortlich zu begründen und einem dezidierten Realitätscheck zu unterziehen.« Ich habe es immer wieder erlebt, dass Entscheidungen im agilen Team verhindert, blockiert oder zumindest verzögert wurden, weil Teammitglieder dieses Recht zum Einwand oder Nein missbraucht haben oder aber der Meinung waren, sie wären zu solch einem Einwand oder Nein berechtigt. Sie haben also einen Einwand geäußert und waren der Ansicht, dies sei aufgrund ihrer Begründung legitim. Oft genug hat sich dies als falsche Einschätzung herausgestellt. Hinzu kommt: Das Kriterium »Gefährdung des Ziels« ist nicht valide und durchaus interpretationsfähig: Wann genau gefährdet eine Entscheidung ein Ziel? Darüber lässt sich trefflich streiten.

Das heißt: Das Treffen und Fällen von Entscheidungen ist einer der möglichen Verhinderer einer zielgerichteten Arbeit im agilen Team. Ein zielgerichtetes Arbeiten gelingt nur, wenn alle Beteiligten über ein Höchstmaß an agiler Entscheidungskompetenz verfügen und das Konsentprinzip nicht missbrauchen.

Ein möglicher Ausweg bei Entscheidungsfallen besteht darin, Mitarbeiter, die einen Einwand erheben oder Nein sagen, darauf zu verpflichten, stets einen konstruktiven Alternativvorschlag zu unterbreiteten.

So lässt sich verhindern, dass Mitarbeiter Einwände um ihrer selbst willen erheben. Sie müssen sie immer mit einem eigenen Lösungsangebot verknüpfen.

Entscheidungskompetenz ausbauen

Die beschriebenen Entwicklungen verdeutlichen, wie wichtig es für die coachende Führungspersönlichkeit ist, ihre Entscheidungskompetenz kontinuierlich auszubauen. Natürlich sollte sie möglichst viele Informationen sammeln, um auf dieser Grundlage zu einer Entscheidung zu gelangen. Dies darf aber nicht dazu führen, erst dann eine Entscheidung zu treffen, wenn tatsächlich alle Informationen vorliegen. Dieser perfektionistische Ansatz kann dazu führen, dass eine Entscheidung immer weiter hinausgeschoben wird und letztendlich Entscheidungssituationen vermieden werden, weil die Führungskraft die Verantwortung scheut.

Haben Sie die Courage, das gesicherte Terrain zu verlassen und in VUKA-Zeiten Unsicherheit auch einmal auszuhalten. Entwickeln Sie den Mut zum »eigenen klaren Denken«. Mehr noch als in nicht-agilen Zeiten ist Ihre Fähigkeit gefragt, beherzt eine Entscheidung auch ohne hundertprozentige Erfolgsgewähr zu treffen. Wobei es diese Gewähr bereits in vor-agilen Zeiten schon nicht gegeben hat. Wiederum gilt, dass die Entwicklung der Persönlichkeit eine entscheidende Variable ist. Denn wer in unsicheren Zeiten fundierte Entscheidungen treffen will, muss über eine starke Persönlichkeit verfügen und sich seiner selbst sehr sicher sein.

Drei entscheidende Denkanstöße für die Teamführung

Denkanstoß 1: Coachende Führungspersönlichkeiten unterstützen und begleiten Mitarbeiter und Teammitglieder insbesondere bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen auf der persönlichen Ebene.

Denkanstoß 2: Wer dies leisten will, sollte bei den Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Teammitglieder ansetzen. Denn Verhalten ist veränderbar.

Denkanstoß 3: Coachende Führungspersönlichkeiten sollten den Mut haben, selbst in unsicheren und komplexen Situationen klare Entscheidungen zu treffen.

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