Delegation – Vertrauen leben, loslassen können

Ihr Erfolg als Führungskraft hängt direkt von den Arbeitsergebnissen Ihrer Mitarbeiter ab. Sehr wahrscheinlich haben Sie bisher selbst hervorragende Ergebnisse produziert, sonst wären Sie kaum Führungskraft geworden. Machen Sie sich bewusst, dass Ihre eigene Fachkompetenz, gute Ergebnisse zu erzielen, in Zukunft nicht mehr reicht. Nur mit kompetenten und verantwortlich handelnden Mitarbeitern können Sie auf Dauer erfolgreich sein. Das Instrument Delegation spielt hierfür eine Schlüsselrolle. Wenn Sie richtig delegieren, gelingt es Ihnen, gleichzeitig anspruchsvolle Abteilungsziele zu erreichen und Ihre Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren.

Ihr Erfolg als Führungskraft hängt direkt von den Arbeitsergebnissen Ihrer Mitarbeiter ab. Sehr wahrscheinlich haben Sie bisher selbst hervorragende Ergebnisse produziert, sonst wären Sie kaum Führungskraft geworden. Machen Sie sich bewusst, dass Ihre eigene Fachkompetenz, gute Ergebnisse zu erzielen, in Zukunft nicht mehr reicht. Nur mit kompetenten und verantwortlich handelnden Mitarbeitern können Sie auf Dauer erfolgreich sein. Das Instrument Delegation spielt hierfür eine Schlüsselrolle. Wenn Sie richtig delegieren, gelingt es Ihnen, gleichzeitig anspruchsvolle Abteilungsziele zu erreichen und Ihre Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren.

Beispiel: Fachkraft oder Führungskraft?

Nach acht Jahren in der internen Revision ist Edgar Schmitz endlich zum Abteilungsleiter Revision befördert worden. Schließlich hat er all die Jahre mit hohem Einsatz bewiesen, dass ihm fachlich niemand das Wasser reichen kann. Die ersten Monate laufen prima. Die Geschäftsleitung ist sehr zufrieden mit den Ergebnissen. Nur seine Mitarbeiter machen Edgar Schmitz Sorgen. Die Bereitschaft für Extraarbeiten ist deutlich gesunken und die Teamstimmung auf einem Tiefpunkt.

Wie viele fachkompetente Führungskräfte ist Edgar Schmitz in ein häufiges Fettnäpfchen getreten. Mit großem Elan und Schaffensdrang hat er alle anspruchsvollen und interessanten Aufgaben selbst übernommen. Schließlich konnte er so sichergehen, dass die Ergebnisse passen und termingerecht fertig sind. Übersehen hat er dabei, dass für seine Mitarbeiter nur die uninteressanten Routinearbeiten übrig blieben. Diese sind weder inhaltlich spannend noch bieten sie den Mitarbeitern die Chance, sich weiterzuentwickeln.

Gründe gegen das Delegieren anspruchsvoller Aufgaben gibt es genug:

• »Der Zeitaufwand, um den Mitarbeiter in die Aufgaben einzuweisen, ist zu groß.«
• »Ich muss die Ergebnisse und die Arbeit aufwendig kontrollieren.«
• »Meine Mitarbeiter haben weder die nötigen Kenntnisse noch die Motivation dazu.«
• »Wenn es schiefgeht, fällt es ohnehin auf mich zurück.«

Tipp: Nutzen Sie das Instrument Delegation zur Entwicklung und Motivation Ihrer Mitarbeiter. Folgende Fragen helfen Ihnen in der Vorbereitung:

• Mit welchen Projekten kann sich mein Mitarbeiter fachlich weiterentwickeln?

• Was könnte ihn interessieren? Mit welchen Aufgaben kann er sich gut identifizieren? Woran würde er gerne arbeiten?

• Welche Kompetenzen muss sich mein Mitarbeiter aneignen, um höherwertige Aufgaben übernehmen zu können?

Gezielt delegieren

Wenn Sie richtig delegieren, schlagen Sie zwei Fliegen mit einer Klappe: Sie selbst entlasten sich und erhalten Freiräume für Strategie- und Führungsaufgaben. Ihre Mitarbeiter werden in ihrer Kompetenz und Verantwortung gestärkt, was stets motivierend wirkt. In Ihrem Verantwortungsbereich sind jetzt auch Aufgaben, die Sie nicht delegieren können. Grundsätzlich gilt, dass alles andere auch von Ihren Mitarbeitern übernommen werden kann. Deligierbar sind bspw. Routineaufgaben, Spezialistenaufgaben, ganze Aufgabenbereiche. Nicht deligierbar sind hingegen Führungsaufgaben, vertrauliche Aufgaben, strategische Aufgaben.

Teilen Sie Ihre konkreten Aufgaben  in delegierbare und nicht delegierbare Arbeiten ein. Mit einer gezielten Übertragung der delegierbaren Aufgaben schaffen Sie für sich selbst und Ihren Mitarbeiter eine Reihe von Vorteilen:

•     Sie entlasten sich von Routineaufgaben und haben mehr Zeit für Führung.

•     Das Mitarbeiterpotenzial wird erweitert.

•     Sie setzen Motivationsanreize und schaffen eine höhere Identifikation mit der Arbeit.

•     Ihr Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, an Entscheidungen mitzuwirken.

•     Seine fachliche Qualifikation wächst.

•     Mehr selbstständige Arbeit führt zu einer höheren Arbeitszufriedenheit.

Die Top 5-Fehler des Delegierens

Sehr oft trifft man Führende, die motiviert sind, die andere mitreißen können und mit hohem Einsatz ihren Job machen. Doch eines haben sie nie richtig anzuwenden gelernt: Die Kunst der Delegation. In unzähligen Gesprächen mit Führungskräften, aber vor allem auch mit Mitarbeitern, beobachten wir immer wieder die selben Fehler. Im Folgenden stellen wir Ihnen unsere Top 5 des falschen Delegierens vor:

1. Scheindelegation

2.  Unklare Prioritäten

3. Mangelnde Qualitätskriterien

4. Fehlende Termin- und Kontrollvorgaben

5. Keine Abgabe von Verantwortung und mangelndes Vertrauen

Scheindelegation

Beispiel: Umzugsorganisation

»Herr Tauser, ich möchte, dass Sie den Umzug unserer Abteilung in das neue Gebäude koordinieren. Reden Sie zuerst mit dem Architekten und lassen Sie sich die Pläne geben. Morgen setzen wir uns damit zusammen und entscheiden, was zu tun ist.«

Herr Tauser kann hier weder eigene Entscheidungen treffen noch Verantwortung übernehmen. Mit Delegation hat das nichts zu tun. Delegation bedeutet, dass Ihr Mitarbeiter in vollem Umfang selbst für die Erfüllung der Aufgabe verantwortlich ist. Wie er die Aufgabe angeht, bleibt ihm überlassen.

Gerne erwarten Führungskräfte von ihrem Mitarbeiter, dass die Aufgabe exakt so erledigt wird, wie sie es vorgegeben haben. Das ist verständlich, hat sich diese Vorgehensweise doch schon bewährt. Was soll sich der Mitarbeiter noch den Kopf zerbrechen, wenn es schon eine Lösung gibt!

Ziel

Beispiel: Präsentation
»Frau Meier, erstellen Sie mir doch bitte bis morgen eine PowerPoint-Präsentation über unsere Abteilung. Nicht mehr als dreißig Seiten mit vielen Bildern und Grafiken. Und bitte möglichst wenig Text.«

Ob Frau Meier hier die passende Präsentation erstellt, ist dem Zufall überlassen. Ohne zu wissen, an wen sich die Präsentation richtet und welches Ziel damit verfolgt wird, kann sie nur mutmaßen, wie die Präsentation aussehen soll. Wenn ihr Chef mit der Präsentation unzufrieden ist, schickt er sie wieder an die Arbeit. Im schlimmsten Fall wiederholt sich das Ganze mehrmals bis die Präsentation passt. Ein für alle Beteiligten zeitraubender und unbefriedigender Prozess.

Priorität

Beispiel: Wichtig oder dringend?

Das auf dem Seminar ›Erstmals Vorgesetzter‹ Gelernte möchte Hubert Gruber gleich umsetzten. Mit jedem seiner Mitarbeiter nimmt er sich viel Zeit, um den anstehenden Umbau der Werkstatt zu besprechen. Alle zu erledigenden Aufgaben bezeichnet er als wichtig und dringend. Schließlich soll der Betrieb reibungslos weiterlaufen. Am Ende stehen seine Mitarbeiter ratlos in der Werkstatt und die Umbaumaßnahmen kommen ins Stocken. Jeder Mitarbeiter benötigt die Unterstützung seiner Kollegen. Da aber alle Arbeiten höchste Priorität haben, will kein Mitarbeiter seine Aufgaben zurückstellen.

Arbeitsaufträge, an denen mehrere Personen mitwirken, müssen koordiniert werden. Entweder geben Sie vor: Wer macht was und wann! Dann gilt es zu klären, wie mit Hindernissen während der Umsetzung umgegangen wird. Besser ist es, das Projekt mit allen gemeinsam zu besprechen. So können Überschneidungen und Priorisierungen unter der Mitwirkung der Mitarbeiter geklärt werden. Versuchen Sie Ihren Mitarbeiter so zu informieren, dass er während der Umsetzung selbst die richtigen Schlüsse ziehen kann: Was ist dringlich, was wichtig und was ist sowohl dringlich als auch wichtig.

Qualitätskriterien

Beispiel: Entscheidungsvorlage

Norbert Kramer ist ein ausgewiesener Spezialist im Thema Finanzierung. Für die Anschaffung einer neuen Maschine soll er Finanzierungsvorschläge erarbeiten. Über das Ergebnis ist sein Chef sehr erstaunt. Die Ausarbeitung erhält nicht nur sieben verschiedene Finanzierungsalternativen, sondern auch vier konkrete Kreditangebote der Hausbank. Dabei ist die Anschaffung der Maschine noch nicht einmal beschlossene Sache.

Die Mehrarbeit hätte sich Norbert Kramer sparen können, wenn er gewusst hätte, dass es lediglich um einen Überblick geht. Das Ergebnis sollte möglichst genau definiert sein. Noch besser ist es, Ihren Mitarbeiter so zu informieren, dass er sich selbst ein Bild über das gewünschte Ergebnis machen kann. Das gelingt, indem Sie ihn über den Zweck, die Zielgruppe und die Hintergründe detailliert informieren.

Termine und Kontrolle

Beispiel: Vorstandssitzung

Den Auftrag hatte Sebastian Vogel klar formuliert: »Ich brauche eine genaue Auflistung aller Anbieter mit einem Vergleich sämtlicher Konditionen. Das Ganze soll die Entscheidungsgrundlage für unseren Vorstand bilden. Kurz und knapp, bitte. Sie wissen ja, unser Vorstand hat es gerne knackig.« Das kommende Wochenende verbrachte Sebastian Vogel dann damit, die Vorlage für die Montagssitzung selbst fertigzustellen, weil er am Freitag erkannte, dass sein Mitarbeiter erst zur Hälfte fertig war.

Seinem Mitarbeiter kann Sebastian Vogel keinen Vorwurf machen. Er ist als Führungskraft dafür verantwortlich festzulegen, in welcher Zeit die Aufgabe erledigt werden soll. Dazu gehören auch vorherige Kontroll- und Abstimmungstermine. So kann er sicherstellen, dass sein Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist.

Verantwortung und Vertrauen

Beispiel: Präsentation

Das hatte sie sich ganz anders vorgestellt. Alexandra Wolf steht vor dem potenziellen Kunden und versucht die Situation zu retten. Die Präsentation, die sie gerade hält, ist nicht nur fehlerhaft. Auch die Inhalte entsprechen überhaupt nicht ihren Vorstellungen. Dabei ist ihr Mitarbeiter doch ein ausgewiesener Profi.

Alexandra Wolf hat ihrem Mitarbeiter zwar die Aufgabe übertragen, nicht aber die volle Verantwortung. Die geht erst auf den Mitarbeiter über, wenn er in vollem Umfang für das Ergebnis geradesteht. Dazu sollte er bei der Präsentation zumindest anwesend sein – noch besser: Der Mitarbeiter präsentiert seine Ergebnisse selbst.

Machen Sie sich bewusst, dass Sie nur dann engagierte Mitarbeiter bekommen, wenn Sie ihnen Verantwortung und Vertrauen entgegenbringen. Mit reinen Erfüllungsgehilfen kann das nicht gelingen.

So klappt es mit dem Delegieren

Die vorgestellten Top 5-Fehler des Delegierens deuten darauf hin, dass viele Führungskräfte ein falsches Bild davon haben, was es braucht, damit Zusammenarbeit und Zuarbeit wirkungsvoll funktionieren. Wenn Aufgaben schlampig delegiert werden, sind die Ergebnisse, die man bekommt, oft so schlecht wie die Delegation selbst. Die Führungskraft sucht den Fehler dann oft bei den Mitarbeitern. Nehmen Sie sich Zeit für eine gute Delegation. Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei.

Setzen Sie sich als neue Führungskraft das Ziel, nach hundert Tagen diese Checkliste soweit zu verinnerlichen, dass Sie auch ohne lange zu reflektieren quasi automatisch perfekte Arbeitsaufträge erteilen. Wenn es für Sie zu einer guten Gewohnheit geworden ist, bei jedem Delegationsgespräch die Checkliste im Kopf abzuarbeiten, haben Sie es geschafft.