Nichts ist sicher! In vielen Lebenslagen hilft einfach nur vertrauen. Eigentlich müssten wir – zumindest wenn wir uns diesen Umstand bewusst machen – verrückt werden. Das vermeiden wir aber mit einem ganz einfachen Trick: Wir vertrauen darauf, das es schon klappen wird. Und damit das klappt, hat die Evolution ein bewährtes Instrument entwickelt. Das Trust-O-Meter.
Wenn man es genau bedenkt, müssten wir alle früher oder später verrückt werden, wenn uns diese Situation immer bewusst wäre. Weil wir das nicht wollen, vertrauen wir darauf, dass es schon klappen wird. Für den Systemtheoretiker Niklas Luhmann ist Vertrauen deshalb auch nichts anderes als »ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexität«.
Er ist uns sozusagen eingebaut, damit wir in der Welt überhaupt zurechtkommen können.
Wenn das so ist – und ich vertraue darauf – dann sollte uns Menschen ein über die Jahrmillionen der Evolution entstandenes Instrument zur Verfügung stehen, das uns anzeigt, wann wir vertrauen können und in welchen Situationen besser nicht. Wären die Menschen zu dieser Unterscheidung nicht in der Lage gewesen, gäbe es die Menschheit nämlich nicht. Da es uns Menschen aber offensichtlich gibt, muss die Entscheidung, ohne ausreichendes Wissen zu vertrauen oder nicht, häufiger richtig ausgefallen sein als falsch. Die Anforderung, Entscheidungen ohne ausreichende Wissensbasis treffen zu müssen, ist der Normalfall in jeder Lebenssituation. Und in der überwiegenden Zahl der Fälle funktioniert es.
In der Tat haben wir ein Instrument zur Verfügung, welches das sicherstellt, auch wenn wir uns dessen nicht sonderlich bewusst sind. Wenn wir es aufspüren und bewusst einsetzen könnten, wären wir bei der Entscheidung darüber, wem wir in welcher Situation vertrauen können und wem nicht, klar im Vorteil. Ich nenne dieses Instrument in Anlehnung an den englischen Begriff für Vertrauen, und einfach weil es gut klingt, das Trust-o-Meter. Es sitzt irgendwo in unserem Bauch, im Unterbewusstsein und tickt dort leise vor sich hin. Und immer dann, wenn wir in eine Situation kommen oder einem Menschen begegnen, wo wir nicht vertrauen sollten, dann zeigt es an. Die Frage ist nur: Bemerken wir das auch?
Vertrauenstraining
Ich plädiere dafür, dem Trust-o-Meter zu vertrauen. Lernen Sie, während Sie sich mit jemandem unterhalten, auf die Gefühle Ihres Körpers zu achten. Registrieren Sie sie. Wenn Sie ein besonders gründlicher Mensch sind, führen Sie Tagebuch darüber. Lernen Sie, Ihr Unterbewusstsein zu nutzen, wenn es um die Frage geht, ob Sie vertrauen können oder nicht. Das heißt bitte nicht, dass Sie ab sofort alle exakten und verlässlich erscheinenden Informationen über eine Situation oder über einen Menschen beiseiteschieben.
Ich hatte vor Jahren Informationen über das schäbige Verhalten eines Bekannten erhalten. Er pumpte Leute an und zahlte das Geld nicht zurück. Ich selbst nahm ihn als einen sympathischen und zurückhaltenden Zeitgenossen wahr. Irgendwann – wie rein zufällig und so ganz nebenbei – brachte er das Gespräch auf eine lukrative Anlagemöglichkeit, die über ihn laufen könne. Mein Trust-o-Meter schlug nicht aus, ich fühlte nichts und wäre beinahe auf das Angebot eingegangen. Ich weiß bis heute nicht, ob mein Bekannter mich damals betrügen wollte, habe aber in diesem Falle der Information von anderer Seite mehr vertraut als meinem Trust-o-Meter.
Vielleicht war meine Sensibilität für das Bemerken und Einordnen der Signale meiner somatischen Marker aus dem Stirnlappen damals, in dieser Situation, einfach noch nicht ausreichend fein genug. Wir müssen uns nämlich immer vor Augen halten, dass unsere Fähigkeiten zum Umgang mit feinsten, unbewussten Signalen ziemlich verkümmert sind. Wir sind darauf nicht trainiert und ignorieren sie fast automatisch. Es ist schließlich in unserer Kultur nicht ernsthaft und seriös, sich seinen Gefühlen anzuvertrauen, und man wird sehr schnell in die Ecke der esoterischen Räucherstäbchenfraktion geschoben. Deshalb bleibt hier eine große Reserve ungenutzt, wenn es um die Frage geht, ob ich einer Situation oder einem Menschen vertrauen kann oder lieber nicht.
Aber unser Trust-o-Meter, die Fähigkeit, Situationen und Menschen intuitiv einzuordnen, lässt sich trainieren. Die Trainingsmethode besteht darin, sich eine Situation, einen Menschen oder auch eine Entscheidung vorzustellen und dann sehr genau zu spüren, was man dabei empfindet. Das muss natürlich vorher gemacht werden, nicht wenn man schon in der betreffenden Situation ist oder die Entscheidung jetzt sofort fällen muss. Schließlich ist es ja ein Training! Sie können es üben, wenn Sie ganz entspannt im Restaurant ein Menü auswählen. Achten Sie auf Ihre Gefühle, während Sie sich das Fischgericht vorstellen. Achten Sie auf Ihren Speichelfluss, wenn Sie an das Steak denken oder an die Kalbshaxe. Wenn Sie Vegetarier aus Überzeugung sind, müssten Sie dann negative Reaktionen spüren. Registrieren Sie, welche das sind. Sie können ziemlich sicher sein, dass beim Auftreten genau dieser körperlichen Reaktionen bei anderen Gelegenheiten irgendetwas nicht stimmt und Sie vorsichtig sein und Ihre vielleicht schon getroffene Vorentscheidung noch einmal infrage stellen sollten. Selbstverständlich können Sie den somatischen Marker auch bewusst ignorieren, und beispielsweise den Zahnarzt doch aufsuchen, obwohl sich alles in Ihnen dagegen wehrt. Aber Sie machen das dann bewusst und nicht, weil Sie Ihre körperlichen Signale überhaupt nicht bemerken.
Verbindungen muss man pflegen
Peter war Produktionsbereichsleiter in einem mittelständischen Unternehmen. Er gehörte zum mittleren Management und war demzufolge in der klassischen Sandwich-Position. Sein Chef machte ihm Druck von oben, seine Meister von unten. Die Anforderungen an ihn waren vielfältig. Er musste seine Produktionsvorgaben erfüllen, also Stückzahlen bringen. Er musste häufige Sortimentswechsel organisieren, auf Lieferschwankungen der vorgelagerten Abteilung reagieren und auf die manchmal sprunghaften Wünsche des Vertriebs eingehen. Dazu kam ein strenges Qualitätsregime, denn das Unternehmen belieferte die Automobilindustrie. Neben den Routinekontrollen gab es in Abständen Inspektionen, die sich auf die nachgewiesene Einhaltung aller möglichen Vorschriften bezogen. Der dafür erforderliche Dokumentationsaufwand schwoll über die Jahre immer mehr an. Außerdem musste Peter in seinem Bereich Nachweise für Arbeitsschutz bringen, Berichte fürs Controlling, Personalmanagement und fürs Vorschlagswesen schreiben. Der ganz normale Wahnsinn eben. Aber Peter bewältigte das alles ganz gut, obwohl der Druck durch die vielen zusätzlichen Anforderungen ziemlich zugenommen hatte. Schließlich war er gut organisiert und außerdem schon lange im Unternehmen. Er kannte also alle Player, wusste, wie er sie zu nehmen hatte und wusste vor allem, wie er sie dazu bringen konnte, für ihn zu arbeiten. Sein Netzwerk funktionierte, weil er seinerseits viel für andere tat. Er war hilfsbereit, unterstützte, hielt niemals mit seinem Wissen hinter dem Berg. Und so hatte sich im Laufe der Jahre um ihn herum ein Netzwerk gebildet, das Peter in seiner Arbeit unterstützte.
Eines Tages, das Unternehmen war gerade von einem Konzern übernommen worden, wurde Peter ins Büro des Personalchefs gerufen. Dieser eröffnete ihm, dass er die große Chance für einen Auslandseinsatz bekäme. Er würde für drei Jahre als Produktionsleiter nach Brasilien gehen. Seine Familie könne mit, es wäre für alles gesorgt. Peter fand das reizvoll, besprach sich mit seiner Frau und sagte zu.
Nach drei Jahren kam Peter in sein Werk zurück und übernahm seine alte Position. Aber es hatte sich eine Menge verändert. Nicht nur waren der Papierkrieg noch größer geworden und die Anforderungen an Menge und Qualität gestiegen, es hatte auch einige personelle Veränderungen gegeben. Im Qualitätsmanagement gab es neue Mitarbeiter und einen jungen Chef, der voller Eifer war. Zwei seiner erfahrenen Produktionsmeister waren im Ruhestand, einer davon durch einen jüngeren ersetzt, die andere Stelle vakant. Und durch eine Umstrukturierung hatten sich Verantwortlichkeiten verschoben. Und der Umgang miteinander hatte sich verändert. Jeder dachte zuerst an sich, hatte keinen Gedanken mehr für den anderen. Kurz und gut, die alten Netzwerke funktionierten nicht mehr. Peter konnte nicht mehr auf die gegenseitige Unterstützung bei der Alltagsbewältigung zählen. Buchstäblich alles blieb an ihm hängen. Es gelang ihm nicht, sein ehemals gut funktionierendes Netzwerk wiederzubeleben. Die wichtigsten Verbindungen waren unterbrochen, gegenseitiges Vertrauen geschwunden. Er musste neu beginnen.
Dieses Beispiel zeigt uns, dass eine einmal aufgebaute und wirklich gut funktionierende Netzwerk nicht für alle Ewigkeit weiterläuft. Sie muss gepflegt werden. Peter hatte während seiner Abwesenheit keine Chance dazu. Und als er zurückkam, hatte sich so viel verändert, waren vor allem viele Mitglieder seines inneren Kreises nicht mehr da oder plötzlich an anderen Stellen, mit anderen Zuständigkeiten und veränderten Interessen, sodass die alte Vertrautheit und Verlässlichkeit dahin waren. Peter musste beginnen, sein Netzwerk neu aufzubauen. Er begann damit, die neuen Kollegen kennenzulernen, denn bisher waren sie für ihn ja lediglich Kontakte. Peter suchte also das Gespräch mit jedem Einzelnen. Klar ist, je mehr man voneinander weiß, desto mehr Anknüpfungspunkte für persönliche Verbindungen können sich ergeben. Aber noch wichtiger ist es, dass der andere sich ein Bild machen kann, denn nur dadurch wird er Vertrauen finden. Peter wusste das und außerdem entsprach es seinem Naturell, offen auf Menschen zuzugehen. Er war mutig genug, sich zu zeigen und viele Dinge über sich und seine Zeit in Brasilien zu erzählen. Nach und nach entstand Vertrauen und das Netzwerk bildete sich erneut.
Vertrauensprinzipien folgen
Bei seiner Netzwerkbildung befolgte Peter ein paar wenige, aber immens wichtige Prinzipien. Wenn Sie sie beachten, werden Sie Erfolg beim Aufbau Ihres Netzwerkes haben, egal ob Sie sie als innerbetriebliches Netzwerk zur Unterstützung bei der Arbeit als Angestellter brauchen, für die Organisation von Hilfen im privaten Bereich, etwa bei der Kinderbetreuung, beim Nachhilfeunterricht oder bei der Pflege älterer Familienangehöriger, oder gar für Erfolge im Vertrieb oder beim Empfehlungsmarketing.
Die drei Vertrauensprinzipien wirken nicht direkt, etwa im Sinne eines Getränkeautomaten, in den man ein Geldstück einwirft und direkt und sofort die Wasserflasche ins Entnahmefach purzelt – zumindest wenn er funktioniert. Sie wirken indirekt, sozusagen im Hintergrund. Dies ist auch zu erwarten, denn Vertrauen, um dessen Bildung und Entwicklung es ja dabei geht, ist ein sogenanntes Hintergrundthema. Man kann Vertrauen nicht anfassen, nicht messen oder wiegen, nur schwierig beschreiben und auf keinen Fall mittels eng definierter Methoden erzeugen. Vertrauen wächst, wenn die Bedingungen stimmen. Wir können daran arbeiten, diese so einzustellen, dass Vertrauen gedeihen kann. Und so wirken auch die Vertrauensprinzipien, indirekt, subtil, im Hintergrund.
Das erste Vertrauensprinzip ist das Prinzip der Vorteilsabgabe. Es widerspricht den tradierten Methoden der Machtausübung völlig, denn es räumt dem Gesprächspartner die vorteilhaftere Position im Gespräch ein. Die Möglichkeiten, dieses Prinzip anzuwenden, sind vielfältig. Das kann damit beginnen, den Gesprächspartner nicht in ein Besprechungszimmer oder ins eigene Büro zu bitten, sondern ihn in seiner eigenen Umgebung aufzusuchen. Damit verschafft man ihm den Heimvorteil, das Gefühl von Sicherheit, vielleicht sogar von Geborgenheit. Dadurch ist er positiv eingestimmt, er muss sich nicht in Acht nehmen, nicht auf der Hut sein. Er wird dadurch eher Vertrauen entwickeln, denn er fühlt sich sicher. Im Privatbereich sollte man hier allerdings Grenzen beachten, denn nicht jeder möchte unbedingt sofort in seiner Wohnung aufgesucht werden. Hier empfiehlt sich stattdessen die Wahl eines dem Gesprächspartner vertrauten Ortes, etwa seines Lieblingsrestaurants.
Vorteile räume ich dem Gesprächspartner auch ein, indem ich ihm die Platzwahl überlasse oder – noch besser – von mir aus den ungünstigeren Platz einnehme. Jeder kennt ja die Empfehlung von Verhandlungsgurus, sich selbst stets mit dem Rücken zur Lichtquelle zu setzen, damit der Verhandlungsgegner bei seiner Einschätzung benachteiligt wird. Für die Vertrauensbildung ist das ganz ganz falsch! Hier funktioniert es genau umgekehrt. Indem ich meinem Gesprächspartner den unbeeinträchtigten Blick in mein Gesicht biete, bringe ich ihn in die vorteilhaftere Position. Und das ist eine positive Bedingung, damit Vertrauen entstehen kann.
Das zweite Prinzip unterstützt uns bei der Kommunikation. Bei Kommunikation geht es ja, wie wir wissen, immer darum, Resonanz herzustellen. Wenn eine Botschaft beim Empfänger die gewünschte Resonanz auslöst, dann versteht er sie. Ansonsten versteht er sie falsch oder gar nicht. Unter dem Gesichtspunkt der Vernetzung ist es unser Anliegen, dass bei unseren Gesprächspartnern Resonanz für Vertrauen entsteht. Wir nennen das zweite Prinzip deshalb das Prinzip der Vertrauensresonanz.
Damit Vertrauen entsteht, müssen wir über Vertrauen reden. Natürlich nicht plump und vordergründig. Man kann auf vielfältige Weise über Vertrauen reden. Man kann von Beispielen erzählen, bei denen Menschen sich gegenseitig unterstützen. Sie können von eigenen Schwierigkeiten sprechen und wie ein Freund oder Kollege Ihnen dabei geholfen hat, sie zu überwinden. Sie können davon sprechen, wie eine Selbsthilfegruppe in der Nachbarschaft den Einkauf für alte Mitbürger in die Hand genommen hat. Fangen Sie ruhig mit der Schilderung von Problemen und Schwierigkeiten an, aber kommen Sie dann unbedingt zu den Lösungen, zu den positiven Wendungen. Sprechen Sie darüber, was Ihnen gut getan hat und über die guten Beispiele für das Gelingen von Gemeinschaftt.
Das dritte Vertrauensprinzip ist das Prinzip der Reziprozität. Das heißt nichts Anderes, als in Vorleistung zu gehen. Tun Sie jemandem einen Gefallen, wird er oder jemand anderer Ihnen später ebenfalls einen Gefallen tun. Auch dieses Prinzip funktioniert nicht im Eins-zu-eins-Verhältnis, sondern mitunter auf ziemlich verschlungenen Wegen. Aber es ist ein in sozialen Systemen, in den unterschiedlichsten Gruppierungen von Großfamilien über Verbände und Netzwerke bis hinein in die Unternehmen, nachgewiesenes Phänomen.
Es beginnt bereits ganz einfach damit, dass ich bei Gesprächen mit Menschen, die ich gerade kennenlerne, sehr freimütig von mir selbst erzähle. Das führt in der Regel dazu, dass das Gegenüber sich nach einer Weile ebenfalls öffnet und mir Interessantes von sich erzählt. Ich gebe also Vertrauensvorschuss, indem ich mich dem Gegenüber öffne, und erhalte ihn nach einer Weile zurück. Wichtig ist, dass mein Verhalten nicht vordergründig darauf aus ist, unbedingt vom Gegenüber etwas erfahren zu wollen. Wenn dieser mir nichts erzählt – auch gut. Ich bin einfach so, nennen wir es absichtslos offen. Das strahle ich aus und es lädt meine Gesprächspartner ein, Vertrauen zu fassen und sich ebenfalls ein Stück zu öffnen. So entsteht schrittweise mehr Vertrauen zwischen uns. Die Wanderung durch die konzentrischen Kreise, vom äußeren über den mittleren bis vielleicht in den inneren Kreis, hat begonnen. Spannend, wie weit die Reise wohl gehen wird.
Bekannt und üblich ist es, sich gegenseitig Gefälligkeiten zu erweisen. Hier hat es in der Öffentlichkeit und im Berufsleben in den letzten Jahren einige Begrenzungen durch Compliance-Regeln und gesetzliche Vorgaben gegeben. Sicher in vielen Fällen berechtigt, weil die Praxis der gegenseitigen Gefälligkeiten mitunter schamlos und ehrlos ausgenutzt wurde und zu Bestechungen im großen Stil geführt hat. Wie häufig, wenn dann plötzlich der Gesetzgeber oder andere Ordnungsinstanzen auf so etwas aufmerksam werden, wurde auch hier mit neuen Vorschriften ziemlich übertrieben. Es ist ein exorbitanter Verwaltungsaufwand in Unternehmen und Institutionen entstanden, nur um beispielsweise zu dokumentieren, dass niemand Geschenke im Wertumfang von mehr als zehn Euro in Empfang genommen hat. Das ist natürlich völlig über das Ziel hinausgeschossen und nur für Anwälte, Finanzbeamte und Compliance-Officer, die von der Durchsetzung und Kontrolle dieser Regelungen ganz gut leben können, hilfreich.
Es gibt übrigens eine Grenze bei der Anwendung des Prinzips der Reziprozität, auf die ich zum Abschluss noch kurz eingehen möchte. Es ist die Grenze des Entstehens von Abhängigkeiten. Viele erinnern sich an den Film Der Pate, in dem die Mafia nur deshalb Gefälligkeiten erwiesen hat, um später Dienste einfordern zu können. Hier ist die Grenze zu Ehrlosigkeit und Kriminalität überschritten. Man schützt sich dagegen durch Aufmerksamkeit. Wenn Sie das Gefühl bekommen, gegenüber einem Mitglied Ihres Netzwerkes verpflichtet zu sein, irgendeine Leistung erbringen zu müssen, dann ist höchste Achtung geboten und Sie sollten sich klar abgrenzen.
ist Physiker, Unternehmer und Autor. Er lebt in der Nähe Hannovers und arbeitet als Impulsgeber und Sparringspartner für Unternehmer, Führungskräfte und Politiker.