Im Oktober stolperte ich über diesen kurzen Text bei Managementwissen online «Wie ein Wanderprediger». In ihm beschreibt Johannes Thönnessen, wie ein Unternehmen New Work umsetzt. Und zwar, ohne es so zu nennen, sowie ohne Berater. Das hat bei mir die Frage aufgeworfen: „Braucht Transformation Berater:innen?“
Die einfache Antwort ist: „Nein!“ Doch wenn die Welt so simpel wäre, gäbe es deutlich weniger Vielfalt. In diesem Lichtblick finde ich für Dich heraus, was stattdessen einen Wert hat. Außerdem erfährst Du anhand von drei Kriterien, wie Du ganz einfach feststellen kannst, ob Ihr einem Bauernfänger auf den Leim geht und wie teuer eine Unterstützung sein darf.
Damit ich das richtig einordnen kann, möchte ich Dir Michael vorstellen. Ich lernte ihn vor kurzem bei einem Vortrag kennen. Meine Kollegin Silke Schemer und ich stellten dort vor, welchen Mut Unternehmer:innen brauchen, wollen sie mit der Betriebskatalyse eine selbstgesteuerte Firma erreichen. Am Ende fragte Michael: „Ich hatte lange Jahre eine Agentur mit dreiundzwanzig Leuten. Uns fehlte es – Gott sei Dank – nie an Arbeit. Wie soll eine so kleine Firma es schaffen, neben ihrem Alltag on Top auch noch die Betriebskatalyse einzuführen?“
Silke und ich, wir freuten uns über diese Frage. Können wir doch guten Gewissens darauf antworten: „Da gibt es kein on Top. Da gibt es nur sinnvolle, in ihrem Erfolg gemessene, Verhaltensänderung(en).“ Wir erklärten es an folgendem …
Beispiel
Einer unserer Kunden begleitet 2022 seinen Strategieprozess betriebskatalytisch. Es handelt sich um eine Firma mit knapp siebenhundert Mitarbeiter:innen. Der Jahresumsatz liegt bei einem mittel bis hohen dreistelligen Millionenbetrag. Die Strategieinvestitionen liegen zwischen zehn und zwanzig Millionen Euro jährlich. Dabei ergaben sich diese Entwicklungen:
Diversität
Vor 2022: Der zweiköpfige Vorstand und 16 ausgewählte Führungskräfte diskutieren die bestehenden und mögliche neue strategische Handlungsfelder.
Seit 2022: Eine Gruppe aus Vorstand, zusammen mit 44 Mitarbeiter:innen aus allen Bereichen über sämtliche Hierarchieebenen hinweg arbeiten miteinander.
Qualität
Vor 2022: Im Herbst tauscht sich die Gruppe auf einem geschlossenen Strategieretreat über die Themen aus. Danach werden, vom Vorstand getrieben, Texte in einem PowerPoint erstellt und exklusiv mit dem Aufsichtsrat abgestimmt. Über Businesspläne werden ihre Aussagen mit der Führungsstruktur verhandelt. Auf dieser Basis und ohne Einblick in den Entstehungsprozess erhalten Mitarbeitende ihre Handlungsvorgaben und die Information, wie sich ihre Arbeit ggf. verändert.
Seit 2022: Über das gesamte Jahr finden für die 44 Teilnehmer:innen Informationsveranstaltungen zu strategischen Themenbereichen statt. Besonderes Augenmerk liegt auf Zukunftstrends, Marktumfeld, Marktpotenzial und den betrieblichen Finanzen. Sie bereiten alle auf den Strategieretreat im Oktober vor. Die Gruppe erarbeitet dort anhand von firmenspezifischen Strategie-Canvases Handlungsfelder, die zueinander vergleichbar sind. Bis Mitte November entscheiden sie eine Strategielandkarte. Auf ihr gibt es erstmals in der Firmengeschichte eine Reihenfolge der Wichtigkeit für die anstehenden Firmenstrategien. Sämtliche Informationen und Beschlüsse sind direkt transparent. Sie werden im Intranet veröffentlicht. Die ganze Belegschaft hat Zugriff.
Ressourcen
Vor 2022: Hoher Aufwand bei wenigen (ca. 18) Führungskräften zur Strategieentwicklung. Danach floss sehr viel Kapazität in die Erläuterung der Strategien an die Mitarbeitenden (Zielvereinbarungs-, Personalentwicklungsgespräche etc.). Außerdem war es ein stetiger Aufwand im Alltag, die Belegschaft „auf Spur“ zu halten.
Nach 2022: Allein durch die Beteiligung von Mitarbeitenden aus allen Ebenen und Bereichen sind die Strategien bereits jetzt bei Interessierten bekannt. Jede:r kann die Ergebnisse einsehen. Mit Ende des Retreats haben die Handlungsfelder eine hohe inhaltliche Qualität. Der Aufsichtsrat ist ebenso informiert und begrüßt die Priorisierung. Der Aufwand für die Erläuterung, Umsetzung und ihr Controlling sinkt absehbar deutlich im Vergleich zu den Vorjahren.
Kompetenz
Vor 2022: Ausgewählte Führungskräfte entwickeln ihre Kompetenz im strategischen Denken und Handeln. Sie tragen danach eine hohe Verantwortung, diese Beteiligung „auf die Straße“ zu bringen.
Seit 2022: 44 und mehr Mitarbeiter:innen quer durch die Organisation entwickeln ihre Kompetenz, strategisch für die Firma zu denken und zu handeln. Durch die Transparenz verteilt sich die Verantwortung zur Umsetzung auf weitere Schultern. Die Last beim Einzelnen wird leichter. Die Wahrscheinlichkeit auf dem Umsetzungserfolg steigt.
Wir Transformationskatalysator:innen konnten die Betriebskatalysekompetenz der vier Kolleg:innen aufbauen, die wir im Design zu diesem Prozess unterstützten. Sie können künftig kleinere Prozesse schon komplett ohne uns begleiten.
So geht Transformation
Doch jetzt zurück zu Michaels Frage: „Wie kann sich seine Werbeagentur das leisten?“ Das Beispiel zeigt auf: „Indem sie sich anders verhält.“ Das ermöglicht die Betriebskatalyse. Anstatt sich zeit- und geldaufwändig auf die Veränderung vorzubereiten. Nutzt die Firma unsere Kompetenz, um ihre Aufgabenstellungen anders zu lösen. Auf dem Weg erlernt sie das, was wir können und wird von uns unabhängig. Sie schlägt zwei Fliegen mit einer Klappe:
- Direkter Nutzen aus verändertem Verhalten (Zeit, Geld, Ergebnisse).
- Eigener Kompetenzaufbau mit nachfolgender Unabhängigkeit von den externen Katalysator:innen (dauerhafte Wirkung).
Doch woran merkst Du, dass Du über den Tisch gezogen wirst?
h3: Drei Indizien, an denen Du Bauernfänger in Sachen Transformation erkennst
- Deine Unterstützer:innen lassen sich nach Stunden oder Tagen bezahlen. Stundenlöhner:innen stellen Dir ihre Arbeitskraft zur Verfügung. Dafür behalten sie ihre Kompetenzen für sich.
- «Erst, wenn …»-Aufwände. Du musst Geld bezahlen, bevor irgendeine Wirkung in Deiner Firma stattfinden kann. Hier zwei Beispiele: «Erst, wenn wir 15% der Belegschaft im neuen System geschult haben können wir starten.» «Erst, wenn wir mit unserem Indikator eine umfangreiche Analyse von euch gemacht haben, wisst ihr und wissen wir, wo und wie ein sinnvoller Einstieg aussieht.» Meine Erfahrung zeigt: Transformation kann sich eine Firma nur leisten, wenn direkt Vorteile entstehen. Ansonsten bleibt es bei Change oder stellenweiser Optimierung.
- Deine Unterstützer:innen machen Dir niedrig hängende Früchte schmackhaft. Sie empfehlen Dir beispielsweise, in einem Bereich zu beginnen, der dem Thema aufgeschlossen gegenübersteht. Den Erfolg wollen sie dann als Leuchtturm für den Rest der Organisation nutzen. Weil grundlegende Veränderungen überall und unter widrigsten Umständen funktionieren müssen, ist es völlig egal, wo sie starten. Die beeindruckendsten Erfolgsgeschichten entstanden genau dort, wo die Krise am größten war.
Bezahl kein Geld für Augenwischerei. Der Wert einer Transformationskatalyse liegt in der Zeit, die Deine Firma und Du benötigt, um Euer Verhalten dauerhaft stabil zu verändern. Das kann ohne Unterstützung gelingen. Lässt Du Dich dabei begleiten, sollte das Eure Verhaltensänderung verkürzen und den erlittenen Lernschmerz verringern. Dafür und nur dafür hat es Sinn, Geld auszugeben.
Ich frage Dich deshalb: „Kennst Du Dein (Euer) Kompetenzdefizit?“ Ich weiß: „Nur, wer sich klar darüber ist, was zu lernen ist, hat die Chance, die Zukunft ohne Lehrer zu meistern.“
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Gebhard Borck ist der Transformations-Katalysator. Mit seinen aus der Praxis erprobten Denkwerkzeugen löst er konkrete, drängende Probleme. Und Borck ist mehr als ein Berater: Anstatt Luftschlösser zu bauen, deckt er auf, spricht Tacheles. Er ist Speaker, Bestsellerautor, Sparringpartner und gilt als Erfinder echter Fairness in der Wirtschaft.