Kaum jemand stellt sich abends den Wecker, steht morgens auf und denkt sich: »So, heute möchte ich mal richtig schlecht in dem sein, was ich tue.« Die meisten Menschen beginnen einen Job mit vollem Tank. Die spannende Frage lautet deshalb, wohin der Inhalt zwischen Tag eins und Monat sechs verschwindet. Eine Spurensuche von unserer Autorin Jeannette Matti.
Bevor wir uns dem Zerstörungswerk widmen, kurz eine angenehme Nachricht. Die Wissenschaft hat ziemlich gut verstanden, was diesen Tank überhaupt füllt. Im Kern sind es drei Dinge (Ryan/Deci, 2017).
Das erste ist Autonomie: also das wilde, revolutionäre Bedürfnis, gelegentlich selbst zu entscheiden, wie man eine Aufgabe angeht, für die man eingestellt wurde. Das zweite ist Kompetenz: das gute Gefühl, etwas zu können und darin immer besser zu werden. Und das dritte ist Zugehörigkeit: das Gefühl, Teil von etwas zu sein und nicht bloß eine Personalnummer mit Laptop. Mehr braucht es erstaunlicherweise nicht. Womit sich die Frage stellt, wie wir es schaffen, an so wenigen Stellschrauben so verlässlich zu scheitern.
»Wenn wir die Menschen nur nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter; wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.«
Johann Wolfgang von Goethe (1749–1832), deutscher Dichter, Politiker und Naturforscher,
in seinem Bildungsroman »Wilhelm Meisters Lehrjahre«
Der Motivationskiller Nummer eins: Mikromanagement
Würde man alle Demotivatoren dieser Welt zu einem Wettbewerb einladen, stünde am Ende ein klarer Sieger oben auf dem Treppchen, beide Arme triumphierend erhoben: das Mikromanagement. Ein paar Erscheinungsformen, die dir bekannt vorkommen dürften:
Der Helikopter-Chef. Er ist die offensichtlichste und beinahe ehrlichste Sorte von Mikromanager. Was Helikopter-Eltern auf dem Spielplatz sind, ist er im Büro. Permanent in der Luft, permanent kreisend und jederzeit bereit, eine Notlandung hinzulegen.
Er erkennt Risiken, bevor diese selbst auf die Idee gekommen sind, zu existieren. Gut erkennbar ist er an Sätzen wie »Kannst du mir ein Update geben, damit ich weiß, wo du stehst?«, »Ich komme einfach mal zum Termin dazu« oder dem zärtlich gemeinten »Nur kurz zur Sicherheit: Brauchst du Hilfe?«.
Die Feinschleiferin. Sie kümmert sich mit Hingabe um Kleinigkeiten, die Vilfredo Pareto wohl zur Weißglut getrieben hätten. Du bekommst deinen Text zurück, er sieht exakt so aus wie vorher, doch zwei Wörter stehen jetzt in umgekehrter Reihenfolge, weil das so »viel besser« klingt. Die Schriftart hat sie gleich mitgeändert, Calibri findet sie nämlich »zu kühl«. Inhaltlich hat sich nichts verändert, aber sie hat sich gekümmert und ihre Version ist eben doch ein klein bisschen besser als deine.
Der CC-Sammler. Sein Lebensziel ist die Vollständigkeit des eigenen Posteinganges. Er möchte überall im Kopierfeld stehen, angeblich nur, um »die Entwicklung mitzuverfolgen« und nicht zu riskieren, etwas Wichtiges zu verpassen. In der Praxis heißt das, dass er vierhundert ungelesene E-Mails besitzt und trotzdem überzeugt ist, alles im Griff zu haben. Seine Lieblingsfrage, vorgetragen mit der gekränkten Würde eines übergangenen Staatsoberhauptes, lautet: »Warum war ich hier nicht involviert?«
Der Absicherer. Bevor irgendeine Entscheidung fällt, möchte er in allen Einzelheiten verstehen, wie die Sache funktioniert. Und das, obwohl er selbst nicht vom Fach ist, was ihn beim Nachfragen allerdings noch nie gebremst hat. Sein Lebensmotto: Wenn etwas schnell geht, wurde vermutlich etwas vergessen. Geschwindigkeit empfindet er als eine Form von Leichtsinn, die sich eines Tages rächen wird – an wem auch immer.
Die Endkontrolleurin. Was ihr Team produziert, ist Rohmaterial, und erst ihre Hand macht daraus ein fertiges Produkt. Nichts verlässt die Abteilung, ohne vorher über ihren Bildschirm gewandert zu sein. Sie nennt das »Vier-Augen-Prinzip«, wobei beide Augenpaare ihr gehören. So wird sie zum lebenden Flaschenhals, durch den die gesamte Organisation atmet. Dabei wundert sie sich aufrichtig, warum in dieser Firma eigentlich alles immer so lange dauert.
Was dabei entsteht, ist viel subtiler als bloßer Ärger. Die betroffenen Personen lernen, dass ihre Arbeit ohnehin überschrieben wird, also lohnt sich der erste Entwurf kaum. Sie lernen, dass Mitdenken wenig bringt, weil am Ende eine andere Meinung mehr zählt. So wird aus fähigen Menschen innerhalb weniger Monate ein ausführendes Organ mit mattem Blick. Autonomie, Kompetenz, Zugehörigkeit – alle drei in einem einzigen Führungsstil zuverlässig beseitigt. Eine beachtliche Leistung, wenn man so will.
Die naheliegende Reaktion auf nachlassende Motivation ist eine Belohnung: ein Bonus, eine Prämie oder ein Gutschein. Die Forschung hat dieser Logik allerdings einen Strich durch die Rechnung gemacht.
Das Paradox der Belohnung
In einem inzwischen berühmten Experiment ließ man Kinder malen, die das ohnehin gerne taten (Lepper/Greene/Nisbett, 1973). Einer Gruppe wurde dafür eine Belohnung in Aussicht gestellt, die andere malte einfach weiter. Das Ergebnis war eindeutig und mag auf jeden Chef leicht verstörend wirken: Sobald es eine Belohnung gab, sank das Interesse am Malen. Aus Spiel war Arbeit geworden, und Arbeit leistet man bekanntlich für eine Gegenleistung. Fällt die Gegenleistung weg, vergeht auch die Lust.
In Organisationen läuft exakt dasselbe ab, nur mit Erwachsenen und Belohnungen in Form von Geldbeträgen. Dabei sind Boni keineswegs des Teufels – ich persönlich arbeite sehr gerne mit ihnen. Sie müssen allerdings gut durchdacht sein und zur Branche wie zum jeweiligen Job passen, damit sie etwas draufgeben, statt die Grundmotivation zu verdrängen, die vorher von selbst da war.
Der Bonus hat einen kleinen Bruder, der sich in den letzten Jahren prächtig entwickelt hat: den Benefit. Dieselbe Hoffnung, Motivation ließe sich einkaufen, diesmal in Form von Bananen und Yoga-Abos statt barem Geld.
Du hast es sicherlich schon bemerkt: Ein großer Fan von Benefits bin ich nicht. Zu oft sind sie die Antwort auf eine Frage, die niemand gestellt hat, oder ein hübsches Pflaster auf einer Wunde, deren Ursprung eigentlich ganz woanders sitzt. Eine Vergünstigung für ein Fitness-Abo nützt herzlich wenig, wenn der Kalender keinen freien Abend hergibt. Der Obstkorb am Montagmorgen tröstet schlecht über einen Lohn hinweg, der die Miete kaum trägt. Bitte nicht falsch verstehen: Ich esse gerne Früchte und ich finde es schön, wenn Arbeitgeber daran denken, dass Menschen Früchte essen. Aber wichtiger als der Obstkorb im Büro ist, dass sich alle Mitarbeitenden selbst Früchte leisten können, weil der Lohn stimmt.
Wenn schon Benefits, dann bitte unter zwei Bedingungen. Die erste: Die Must-haves stehen. Flexible Arbeitszeiten, sofern die Tätigkeit es erlaubt, ein fairer Lohn, ein Kalender, der berücksichtigt, dass es auch noch ein Privatleben gibt. Solange diese Grundlagen wackeln, ist jedes Extra obendrauf reine Kosmetik.
Die zweite Bedingung betrifft die Auswahl. Statt für alle dasselbe einzukaufen und zu hoffen, dass es schon irgendwie passt, funktioniert ein Kiosksystem deutlich besser: ein Budget, aus dem sich jede und jeder das herauspickt, was im eigenen Leben tatsächlich etwas bewegt. Die einen nehmen das ÖV-Abonnement, die anderen den Kita-Zuschuss, wieder andere zusätzliche Ferientage. Und falls es doch ein einheitliches Angebot sein soll, dann eines, von dem wirklich alle etwas haben.