Eine mittelgroße Versicherung beschloss, ihr Schadenmanagement zu »verschlanken«. Das Programm zielte konsequent auf interne Effizienzen: weniger Schnittstellen, standardisierte Formulare, ein verpflichtendes Self-Service-Portal, reduzierter Telefonkontakt. Nach dem Go-live sah die Welt zunächst gut aus. Die Durchlaufzeiten sanken auf dem Papier, die Auslastung im Backoffice wirkte stabiler, die Kosten pro Fall fielen – gemessen ausschließlich an internen KPIs. Was fehlte, war die End-to-End-Sicht für den Kunden.
Wenn »Effizienz« teuer erkauft wird
Schon in den ersten Wochen zeigte sich die Ausrichtung der Optimierung am falschen Maßstab: Kunden erhielten zwar schneller automatisierte Statusmeldungen, verstanden aber seltener, was als Nächstes passiert. Das Portal bot Standardtexte, keine Kontexte. Viele mussten Inhalte doppelt hochladen oder wussten nicht, welcher Nachweis wirklich gebraucht wird. Intern zählte man »schnelleren Durchsatz«. Extern blieb der Nutzen unklar – eine »innere Schönheit« der Prozesse, die am Markt nicht ankam.
Mit der Zeit kippte die Bilanz. Um »Reibung« zu reduzieren, hatte man telefonische Rückfragen stark eingeschränkt und den Live-Kontakt auf Chat-Fenster mit vorgegebenen Antwortbausteinen verlagert. Das führte zu einer schleichenden Verschlechterung der Customer Experience: Aus Unsicherheit wurden Zusatzanfragen, aus Zusatzanfragen wurden Wiederholkontakte. Die Kunden wanderten von Kanal zu Kanal, um eine echte Antwort zu bekommen. Gleichzeitig entstanden im Backoffice inoffizielle Workarounds – Mitarbeitende verschickten manuell Status-E-Mails oder telefonierten nach Feierabend, um eskalierte Fälle zu beruhigen. Was als Effizienzgewinn gedacht war, erzeugte Zusatzarbeit, die in keiner ursprünglichen Kalkulation auftauchte.
Die Kostenlawine
Zuerst stiegen die Kontaktvolumina in der allgemeinen Hotline, sodass das Schaden-Team gar nicht entlastet, sondern durch Rückfragen vermehrt beschäftigt wurde. Dann wuchsen die Nachbesserungskosten: zusätzliche Schulungen, Anpassungen der Portaltexte, kurzfristige IT-Changes, um offensichtliche Hürden zu beseitigen. Parallel erodierte das Vertrauenskapital: In einer belastenden Lebenslage (Unfall, Wasserschaden) fehlten Transparenz und persönliche Sicherheit. Kundenbindung und Vertrauen litten – gerade in einem Bereich, in dem Vertrauen der Kern der Wertschöpfung ist. Kündigungen nahmen zu, Beschwerden bei Ombudsstellen häuften sich, Kulanzzahlungen und Gutschriften wurden zum »Schmiermittel«, damit Fälle nicht eskalierten. Die anfänglichen Einsparungen wurden so Stück für Stück aufgefressen.
Währenddessen bewegte sich der Markt weiter. Wettbewerber führten hybride Service-Modelle ein: klar strukturierte Self-Services plus erreichbare Experten an kritischen Kontaktpunkten. Dort, wo unsere Versicherung die persönliche Begleitung gestrichen hatte, boten andere gezielte, empathische Touchpoints – und gewannen Marktanteile. Um gegenzusteuern, startete man Rettungskampagnen mit Preisnachlässen und Willkommensboni. Der Kundenerwerb verteuerte sich, Margen erodierten. Auf der IT-Seite wurden »Rapid-Fix«-Projekte aufgelegt, um Portal-Flows zu überarbeiten, Schnittstellen robuster zu machen und Regeln zu differenzieren. Neue Budgets flossen in zusätzliche Qualitätssicherungen, externe Beratung, temporäre Mitarbeiter. Die Summe aus Rework, Incentives, Personalaufstockung und Opportunitätskosten überstieg die kalkulierten Einsparungen.
Bemerkenswert war die Dynamik
Nicht ein großer Fehler, sondern viele kleine Friktionen summierten sich. Jeder entfernte telefonische Checkpoint, jedes generische Portal-Popup, jede unklare Statusmeldung erzeugten Folgekosten – unsichtbar in den Abteilungskennzahlen, sichtbar im Lebensgefühl der Kunden. Das Programm hatte Effizienz maximiert – aber am falschen Referenzpunkt. Weil die End-to-End-Perspektive fehlte, wurden die mutmaßlichen Einsparungen schrittweise von den Folgekosten einer verschlechterten Experience aufgezehrt: mehr Kontakte, mehr Nacharbeit, mehr Abwanderung, teurere Rückgewinnung, mehr IT-Umbauten, höhere Kulanz. Am Ende stand nicht nur ein negativer Nettoeffekt, sondern ein Reputationsschaden, der weitere Investitionen in Markenpflege und Kommunikation erforderlich machte.
Die Wende
Die Wende gelang erst, als die Organisation den Maßstab wechselte: von internen Prozesskennzahlen auf kundenzentrierte End-to-End-Ziele. Kritische Momente der Journey wurden neu definiert (Schadenerstmeldung, Belegprüfung, Leistungsentscheidung), für jede Phase gab es klare Verantwortungen über Front-, Middle- und Backoffice hinweg, verständliche Statuskommunikation, hybride Kontaktpunkte mit echten Menschen an den Stellen, wo Sicherheit zählt, und gemeinsame KPIs, die Customer Experience mit operativen und wirtschaftlichen Ergebnissen verknüpften. Erst damit wandte sich das Blatt: weniger Wiederholkontakte, weniger Rework, stabilere Loyalität – und Einsparungen, die tatsächlich halten, weil sie nicht gegen die, sondern mit der Customer Experience erzielt werden.
Ralf Rémy begleitet seit über 25 Jahren erfolgskritische Transformationsprojekte. Als Auditor und Gestalter weiß er: Transformation scheitert selten an Technik, sondern an unsichtbaren Mustern von Kultur, Haltung und Vertrauen.
In Co-Creation mit Weggefährten entwickelte er das Tiefenwirkungsmodell, gewachsen aus der Praxis. Sein Antrieb: Spielräume schaffen, in denen Menschen Mut, Verantwortung und Gestaltungskraft entfalten können.