{"id":9636,"date":"2022-04-21T08:10:00","date_gmt":"2022-04-21T06:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/?p=9636"},"modified":"2022-04-20T12:31:41","modified_gmt":"2022-04-20T10:31:41","slug":"agil-mit-chef-die-chancen-der-hierarchie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/agil-mit-chef-die-chancen-der-hierarchie\/","title":{"rendered":"Agil mit Chef – die Chancen der Hierarchie"},"content":{"rendered":"\n

Agiles Arbeiten funktioniert am besten mit flachen Hierarchien. Idealerweise gleich ganz ohne Chef. So das Dogma der Protagonisten. Doch die Durchschlagskraft agiler Systeme erreicht schnell ihre Grenzen. Ganz ohne Hierarchie geht es nicht – mit zu viel Hierarchei aber auch nicht.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich bin gerade mal wieder in Vorbereitung eines Coachings auf Virginia Satirs Wachstumsmodell gesto\u00dfen. Das was die grandiose amerikanische Familientherapeutin dem in unserer hierarchiebetonten Gesellschaft entgegensetzt passt aus meiner Sicht 1:1 auf unsere Beziehungen, unser Denken und Handeln am Arbeitsplatz.<\/p>\n\n\n\n

Die Crux mit dem Agilen Arbeiten als Dogma.<\/h2>\n\n\n\n

Das in den letzten Jahren propagierte agile Arbeiten funktioniert am besten mit flachen Hierarchien, dem Vorgesetzten als Moderator und einer hohen Partizipation aller Beteiligten.  Manche Start-ups kommen ohne Hierarchien aus, andere Unternehmen versuchen es mit einem Hybrid-Modell: die F\u00fchrungskraft<\/a> wird dann als Steuermann eingesetzt, wenn bestimmte Situationen anders nicht zu bew\u00e4ltigenden sind. Die \u201eDurchschlagskraft\u201c agilen Arbeitens h\u00e4lt sich gem\u00e4\u00df aktuellen Umfragen in engen Grenzen. Und Hierarchien lassen sich auch nicht mal so eben aufl\u00f6sen. Und ich bin auch der Meinung, dass wir sie auch in der VUCA-Welt aufgrund unserer famili\u00e4ren wie auch beruflichen Sozialisierung noch eine Weile als Regulativ ben\u00f6tigen.<\/p>\n\n\n\n

Wirkliches Wachstum beginnt im Kopf \u2026 und im Herzen!<\/h2>\n\n\n\n

Das Ziel sollte sein, das Mind-Set eines hierarchischen<\/strong> Modells<\/strong> zu reflektieren und es auf seine Ver\u00e4nderungsoptionen zu \u00fcberpr\u00fcfen. Es zu entr\u00fcmpeln! Was ist in unseren unsicheren Zeiten mit volatilen Markt- und Unternehmensparametern noch sinnvoll an diesem Welt- und Menschenbild? Was kann durch ein Denken ersetzt werden, dass den ganzen Menschen sieht und nicht nur ein Rollenbild oder Funktionstr\u00e4ger? Da kommt nun das Wachstumsmodell<\/strong> von Satir ins Spiel.<\/p>\n\n\n\n

Doch <\/strong>zun\u00e4chst ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag:<\/em><\/p>\n\n\n\n

Eine Mitarbeiterin in einer Marketingabteilung hatte den Marketingplan eines Produkt- Relaunches zu sp\u00e4t abgegeben und, aus Sicht des Abteilungsleiters, ohne alle relevanten Vertriebskan\u00e4le auszusch\u00f6pfen. Der Chef ist sauer und beschuldigt die Kollegin, nicht sauber zu arbeiten, nicht richtig zugeh\u00f6rt zu haben und offensichtlich nicht an einer erfolgreichen Strategie interessiert zu sein. Au\u00dferdem wirke sie schon l\u00e4nger desinteressiert, es fehle ihr es anscheinend an Engagement. Die Mitarbeiterin hat tats\u00e4chlich in letzter Zeit \u00f6fter Arbeitsauftr\u00e4ge nicht erwartungsgem\u00e4\u00df bearbeitet.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Das Satir-Modell als Bereicherung der hierarchischen Denkweise.<\/h2>\n\n\n\n

Anhand dieses Beispiels m\u00f6chte ich Satirs Modell anwenden. Es beschreibt vier Sichtweisen eines Menschen, mit denen er die Welt wahrnimmt:<\/p>\n\n\n\n

  1. Wie definiert er\/sie eine Beziehung?<\/li>
  2. Wie definiert er\/sie eine Person?<\/li>
  3. Wie beschreibt er\/sie eine Situation?<\/li>
  4. Welche Einstellung hat er\/sie zu Ver\u00e4nderungen?<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Im Folgenden fasse ich die Unterschiede zwischen hierarchischem und Wachstum-Modell im Business-Kontext zusammen. das kann nur allgemein und unvollst\u00e4ndig sein. Dennoch hoffe ich, ein paar Impulse zum Nachdenken zu geben.<\/p>\n\n\n\n

    1.  Definition einer Beziehung<\/h3>\n\n\n\n

    Im hierarchischen<\/em> Modell sind Menschen unterschiedlich wertvoll, je nachdem, wie sie ausgebildet sind, welche Funktion, wieviel Geld, Macht und Besitz sie haben. Status, Rollen und Funktionen bestimmen die Identit\u00e4ten und den Grad der Anerkennung durch andere. Das erzeugt vordergr\u00fcndig Legitimation und Normalit\u00e4t, verursacht zum anderen aufgrund des vor allem gef\u00fchlten zwischenmenschlichen Gef\u00e4lles Unzufriedenheit, Angst, Groll, und Misstrauen.<\/p>\n\n\n\n

    Der Wachstums<\/em>gedanke betrachtet alle Menschen als gleichwertig. Mir gef\u00e4llt in diesem Zusammenhang die Definition von Gerald H\u00fcther, alle Menschen seien \u201egleichw\u00fcrdig\u201c besser. Die Identit\u00e4t ergibt sich unabh\u00e4ngig von Status, Rolle und Funktion einfach aus dem, was den Menschen mit all seinen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen, Gedanken und Befindlichkeiten ausmacht. Diese werden sowohl beim anderen wie auch bei uns selbst akzeptiert und d\u00fcrfen auch ausgedr\u00fcckt werden.  Unterschiede wie Gemeinsamkeiten werden als Ausdruck des Individuellen toleriert und als ggf. als Entwicklungsm\u00f6glichkeiten angesehen.<\/p>\n\n\n\n

    Im Beispiel:<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Der Abteilungsleiter verzichtet auf Be- und Verurteilungen, die alle auf der Basis seines Menschenbildes bzw. Fremdbildes der Mitarbeiterin und seinen dementsprechenden Erfahrungen (= sich selbst erf\u00fcllende Prophezeiungen) seine Optionen einengen. Stattdessen w\u00fcrdigt er Person der Mitarbeiterin, indem er sie – wahrhaft neugierig und interessiert – nach ihren Befindlichkeiten, den Ursachen und ihren eigenen Ideen und Vorstellungen befragt. Gleichzeitig nimmt er seine eigenen Gedanken, Gef\u00fchle<\/a> (z.B. bestimmte Antreiber) wahr und dr\u00fcckt sie und seine W\u00fcnsche bzw. berechtigten Forderungen konkret aus. So entsteht eine Basis f\u00fcr gleichw\u00fcrdigen Austausch.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Reflexionsfragen<\/h4>\n\n\n\n

    Was st\u00f6rt mich gerade an der Situation, der Person, der Aussage? Was denke ich \u00fcber mich und die anderen? Und ist das wirklich wahr? Was sind meine eigenen Anteile, Spekulationen, Vermutungen und wie kann ich sie \u00fcberpr\u00fcfen?<\/p>\n\n\n\n

    2. Definition einer Person<\/h3>\n\n\n\n

    Das vorherrschende hierarchische<\/em> Modell besagt, dass die Menschen sich konform verhalten sollen. Familie, Gesellschaft und damit auch die Unternehmenskultur geben die Werte vor, die dar\u00fcber bestimmen, wie Personen zu denken, zu f\u00fchlen und zu handeln haben.  Wer gegen die Normen lebt, wird weniger wahrgenommen bzw. geachtet als diejenigen mit dem \u201eMainstream-Mindset\u201c. Daraus resultiert u.a., dass eigene Gef\u00fchle, unterscheidende Gedanken und Zweifel an Gewohntem meistens unterdr\u00fcckt werden.<\/p>\n\n\n\n

    Im Wachstumsmodell<\/em> gehen wir davon aus, dass jeder Mensch einzigartig ist. Gemeinsamkeiten und Unterschiede sind Kraft- und Ideenquellen f\u00fcr alle anderen. Das bedeutet auch, dass es idealerweise<\/p>\n\n\n\n

    Freude macht, fremd und kontr\u00e4r erscheinende Perspektiven und Ansichten von der Welt zu entdecken und mit diesen Personen zu kooperieren.<\/p>\n\n\n\n

    Beispiel:<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Mal davon abgesehen, dass weder das elektrische Licht noch das Auto erfunden worden w\u00e4re, wenn das hierarchische Modell die Erfinder beeinflusst h\u00e4tte, behindert das hierarchische Modell aktuell neue effizientere Arbeitsweisen. Anstatt Prozesse kleinteilig zu kontrollieren, hilft es vielen Unternehmen, Mitarbeitende zu inspirieren, neue Wege in kleinen Schritten zu gehen, diese eigenverantwortlich nachzuhalten und zu modifizieren.  Vielleicht h\u00e4tten konkrete Aufgaben- und Kompetenzbeschreibungen und -zuteilungen der Mitarbeiterin und damit dem Ergebnis geholfen. Selbstorganisierte agile Feedbackrunden (z.B. Dailies mit Kanban-Charakter) h\u00e4tten ggf. auch den Chef einbezogen und so alle Beteiligten \u00fcber den Stand der Arbeitsabl\u00e4ufe, m\u00f6gliche Probleme und Unterst\u00fctzungsbedarf der Kollegin regelm\u00e4\u00dfig informiert.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Reflexionsfragen<\/h4>\n\n\n\n

    Sind meine Vorstellungen von den Menschen, Arbeitsweisen, Gegebenheiten Ergebnissen und Zielen allgemeing\u00fcltig? Welche anderen M\u00f6glichkeiten gibt es? Wie offen bin ich f\u00fcr Alternativen, anderen Ideen? Was hindert mich daran, andere Denk- und Handlungsweisen zu akzeptieren? Was kann ich m\u00f6glicherweise von anderen Vorgehensweisen, Perspektiven und Priorit\u00e4ten lernen?<\/p>\n\n\n\n

    3. Definition einer Situation<\/h3>\n\n\n\n

    F\u00fcr Menschen mit einem hierarchischen<\/em> Denkmodell verlaufen Ereignisse linear: eine Ursache hat eine Wirkung. In diesem Modell ist wird es akzeptiert, dass eine dominante Person sich besser auskennt, den Weg weist und ihn meistens vorgibt. Oft gibt es oft nur einen Weg, die anderen Optionen werden weder gleichberechtigt in Betracht gezogen noch wirksam eingefordert. Dabei werden abweichende Ansichten geleugnet, auch aus Angst, als Person, Kollege*in nicht wertgesch\u00e4tzt zu werden.<\/p>\n\n\n\n

    Das Wachstumsmodell<\/em> besagt, dass es immer \u201emehrere Wege nach Rom\u201c gibt und dass Kriterien f\u00fcr eine L\u00f6sung vielf\u00e4ltig und individuell unterschiedlich sein k\u00f6nnen. Zusammenh\u00e4nge werden konkret beleuchtet, Bisheriges hinterfragt und Neues ausprobiert. Ein \u201eDas haben wir immer so gemacht\u201c wird nicht automatisch akzeptiert. Feedbackschleifen geh\u00f6ren zum Alltag, Prozesse werden so immer wieder auf den Pr\u00fcfstand gestellt und optimiert. Was bisher gelungen ist, wird gew\u00fcrdigt und ggf. modifiziert und neu kombiniert.<\/p>\n\n\n\n

    Ein Beispiel:<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Der Chef sieht, dass seine (Vor) Annahmen nicht die einzig m\u00f6glichen sind. Er \u00f6ffnet sich den Vorstellungen der Mitarbeiterin und erforscht gemeinsam mit ihr Alternativen. Das offensichtlich wirksame Ursachen-Wirkungs- Paradigma \u201aH\u00f6rt nicht zu \u2013 liefert nicht das erwartete Ergebnis\u2018 wird aufgebrochen und im Dialog \u00fcberpr\u00fcft. Mitarbeitende erhalten die Chance, eigene Ideen, Arbeitsweisen und Vorschl\u00e4ge ohne Bef\u00fcrchtungen einer Geringsch\u00e4tzung einzubringen. So lernt jeder vom anderen. Wachstum nicht nur der beteiligten Personen, sondern auch des Teams, des Unternehmens ist m\u00f6glich. Vielleicht h\u00e4tte der Leiter so erfahren, dass bisherige Marketingkan\u00e4le zu kostspielig waren oder nicht f\u00fcr die relevanten Zielgruppen passen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Reflexionsfragen<\/h4>\n\n\n\n

    Welche Alternativen zu meinen Ursache-Wirkungs-Fantasien gibt es? W\u00fcrde ein anderer Mensch das genauso sehen? Wenn ich die Mitarbeiterin w\u00e4re, was w\u00fcrde ich zu Thema\/zur Situation denken? Ist meine Ansicht von den Umst\u00e4nden wirklich wahr? Zu 100%? Was w\u00fcrde ich verlieren, wenn ich mich anderen Denkweisen \u00f6ffne? Was w\u00fcrde ich gewinnen?<\/p>\n\n\n\n

    4. Einstellung zu Ver\u00e4nderungen<\/h3>\n\n\n\n

    Personen mit hierarchischem<\/em> Denken ben\u00f6tigen ein hohes Sicherheitsgef\u00fchl. Das verschafft ihnen das Festhalten am Stauts Quo. Abweichungen von regul\u00e4ren oder impliziten Regeln, Ver\u00e4nderungen von Abl\u00e4ufen, Vorgehensweisen und eingespielten Kooperationen provoziert \u00c4ngste und Widerstand. Vertrautes wird oft auch dann nicht hinterfragt oder aufgegeben, selbst wenn eine Ver\u00e4nderung Vorteile bringen w\u00fcrde bzw. das bisherige Schmerzen verursacht. Neues wird spontan in Richtig und Falsch klassifiziert und entsprechend umgesetzt oder eben nicht.<\/p>\n\n\n\n

    Das Wachstumsmodell<\/em> beherrscht unsere Kindheit \u2013 und wird dann \u201evergessen\u201c. Kinder haben Spa\u00df daran, neues zu entdecken. Misserfolge erkennen sie auf nat\u00fcrliche Weise als \u201aunbrauchbar\u2018 f\u00fcr das Vorgehen, sie haken sie ab und ersetzen sie durch neue Versuche. \u201aFehler\u2018 geh\u00f6ren nicht in ihr wesenskonformes Vokabular. Sie sehen Hindernisse als Chance f\u00fcr neues, f\u00fcr Lernen, Ausprobieren und Entwickeln. Und sie haben Spa\u00df daran. Erwachsene k\u00f6nnen sich diese kindlichen Einstellungen und Erlebnisvarianten auch im Business zunutze machen, um sich selbst, das Team, Produkte, Dienstleistungen und damit das Unternehmen zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

    Beispiel:<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Das vom Abteilungsleiter vermutete Desinteresse kann auch ein Symptom f\u00fcr die Infragestellung bisheriger Vorgaben, Marketingpl\u00e4ne zu erstellen sein oder generell an einer Kultur der \u201ehierarchischen Dominanz\u201c geschuldet sein. Einmal eingefahrene Wege etablieren sich schnell als \u201eHeilige K\u00fche\u201c. Deren Schlachtung ist existenzgef\u00e4hrdend oder wird zumindest so empfunden. Fehlendes Engagement der Beteiligten sollte der Chef hinterfragen und auf Verbesserungspotenziale hin untersuchen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Reflexionsfragen<\/h4>\n\n\n\n

    Was ist die Absicht hinter dem Verhalten? Welche Widerst\u00e4nde werden nicht ausgesprochen? Wie muss sich die Kultur des Miteinanders \u00e4ndern, um offen dazu etwas zu erfahren? Was w\u00fcrde ich lernen, wenn ich statt Absichten zu unterstellen, danach frage? Was k\u00f6nnte ich von meinen Mitmenschen erfahren, wenn ich mich von meinen eigenen Annahmen und Vorurteilen verabschiede? Was steckt hinter den Widerst\u00e4nden an ungenutzten M\u00f6glichkeiten f\u00fcr mich und alle Beteiligten?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Sicher hat der aufmerksam Lesende bereits gemerkt, dass sich alle vier Dimensionen der Wirklichkeitswahrnehmung und -verarbeitung sich \u00fcberschneiden und in wohltuender Konsequenz erg\u00e4nzen. es geht um eine ganzheitlich-menschliche Haltung: indem ich mich mit meinen unendlich vielen pers\u00f6nlichen Ressourcen und M\u00f6glichkeiten bereichere, schaffe ich auch f\u00fcr meine Mitmenschen einen Abenteuer-Spielplatz statt ein Gef\u00e4ngnis. Das eigene Wachstum und das des Unternehmens kann sich aus meiner Sicht nicht nur erg\u00e4nzen sondern bedingt sich. Und das ist selten in einem Gef\u00e4ngnis m\u00f6glich.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Agiles Arbeiten funktioniert am besten mit flachen Hierarchien. Idealerweise gleich ganz ohne Chef. So das Dogma der Protagonisten. Doch die Durchschlagskraft agiler Systeme erreicht schnell ihre Grenzen. Ganz ohne Hierarchie geht es nicht – mit zu viel Hierarchei aber auch nicht. Ich bin gerade mal wieder in Vorbereitung eines Coachings auf Virginia Satirs Wachstumsmodell gesto\u00dfen. … Weiterlesen<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":181,"featured_media":9744,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-9636","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-denkraum"],"yoast_head":"\nAgil mit Chef - die Chancen der Hierarchie - BusinessVillage - Verlag f\u00fcr die Wirtschaft<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Agiles Arbeiten funktioniert am besten mit flachen Hierarchien. 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