{"id":959,"date":"2011-03-24T12:00:28","date_gmt":"2011-03-24T11:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2011\/03\/24\/probieren-geht-ueber-studieren\/"},"modified":"2023-02-21T15:49:40","modified_gmt":"2023-02-21T14:49:40","slug":"probieren-geht-ueber-studieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/probieren-geht-ueber-studieren\/","title":{"rendered":"Probieren geht \u00fcber studieren"},"content":{"rendered":"\n

Immer wieder tauchen neue Managementmethoden auf. Sie sollen finanzielle oder rechtliche Risiken minimieren, Wertsch\u00f6pfungsketten optimieren Fehler vermeiden … Doch in einem Bereich sind Sie hinderlich: Bei Innovationen – Erfindungen eben. Denn Fehler lassen sich nicht vermeiden, sie geh\u00f6ren zu Entwicklungsprozessen dazu. Edison hat die Gl\u00fchbirne auch nicht an einem Tag erfunden … <\/strong><\/p>\n\n\n\n

In den vergangenen Jahrzehnten wurden Hunderte von Managementinstrumenten entwickelt, deren Ziel es vor allem war, Risiken entlang der Wertsch\u00f6pfungskette zu minimieren. Diese Managementinstrumente sind in vielen Bereichen eines Unternehmens \u00e4u\u00dferst sinnvoll, beispielsweise wenn es darum geht, rechtliche und finanzielle Risiken im Vorfeld einer Entscheidung zu betrachten. Im Innovationsbereich ist es sinnvoll, neben den Chancen einer Idee auch deren Risiken zu betrachten. Allerdings lassen sich Fehler trotz exakter Berechnung von Risiken nicht immer vermeiden. Im Gegenteil: Zu einem Entwicklungsprozess geh\u00f6ren sie dazu.<\/p>\n\n\n\n

Die in unserer Studie untersuchten Unternehmen haben dies zum gr\u00f6\u00dften Teil erkannt. Marktanalysen, Kundenbefragungen, Konzepttests und andere Mittel sind zwar nicht abgeschafft, die Unternehmen haben jedoch ihre Abh\u00e4ngigkeit von diesen Instrumenten drastisch verringert. Denn sie f\u00fchren oft zu einem Entscheidungsvakuum: Weil die Marktforschung dagegen spricht, traut sich niemand, eine klare Entscheidung zu treffen. Die Folge: Es wird die n\u00e4chste Analyse in Auftrag gegeben oder eine Entscheidung vertagt.<\/p>\n\n\n\n

In der Praxis ist es h\u00e4ufig so, dass Innovationen, die auf den Markt kommen, Kundenbed\u00fcrfnisse ver\u00e4ndern oder solche erzeugen, die es vorher noch gar nicht gab. Oder aber, dass Kunden in der Praxis Produkte ganz anders verwenden, als es in der Theorie vorgesehen war. Diese Erfahrung machte Nokia, als das Unternehmen 2007 die offene Internetplattform Beta Labs online stellte. Auf dieser Plattform k\u00f6nnen Nutzer neue Anwendungen, die sich noch in der Beta-Phase befinden, herunterladen, testen und kommentieren. Die noch nicht fertige Mobilfunkanwendung \u201eSports Tracker\u201c wurde mehr als eine Million Mal heruntergeladen. Die Konsumenten haben sie in einer Art und Weise verwendet, wie es die Entwickler niemals zu tr\u00e4umen wagten.<\/p>\n\n\n\n

Statt eine Kultur der Risikovermeidung zu schaffen, haben die Unternehmen eine Fehler- und Experimentierkultur aufgebaut, die innerhalb definierter Rahmenbedingungen das erlaubt, was in vielen Unternehmen schwerf\u00e4llt: Dinge auszuprobieren und dabei das Risiko in Kauf zu nehmen, bewusst zu scheitern.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Research in Motion: Die \u201e9 von 10\u201c-Regel<\/h2>\n\n\n\n

Mike Lazaridis, einer der drei Gr\u00fcnder des Unternehmens, hat eine klare Einstellung. F\u00fcr ihn sind Fehler normal, sie sind ein Teil des Innovationsprozesses. Wenn es darum geht, Dinge f\u00fcr den Blackberry auszuprobieren, die zuvor nur in der Theorie durchdacht worden waren, erlebt er immer wieder \u00dcberraschungen: \u201eNeun von zehn Malen kommen wir mit etwas hervor, das gro\u00dfartig klingt: Auf intellektueller Ebene klingt es wie eine gro\u00dfartige Funktion oder ein gro\u00dfartiger Weg, eine Funktion zu implementieren. Neun von zehn Malen funktioniert es nicht. Wir probieren es aus und niemand findet es gut oder es funktioniert einfach nicht oder es ist sehr schwerf\u00e4llig.\u201c Der Unterschied zu einem Managementstil, der durch Risikoaversion gepr\u00e4gt ist, besteht f\u00fcr das Unternehmen in einem einfachen Punkt: Erst die neun gescheiterten Ideen f\u00fchren zur zehnten, die funktioniert. F\u00fcr Mike Lazaridis hat das Konsequenzen in Bezug auf die Unternehmensstrukturen: \u201eDer Trick besteht darin: Kannst Du eine Umgebung schaffen, in der es in Ordnung ist, Fehler zu machen, weil es der Weg ist, Neues einzuf\u00fchren?\u201c Research in Motion hat eine Kultur geschaffen, in der es nicht nur akzeptiert ist, sondern sogar gef\u00f6rdert wird, 9 von 10 Malen zu scheitern.<\/p>\n\n\n\n

Tata Group: Scheitern wird belohnt<\/h2>\n\n\n\n

W\u00fcrde es einen Preis f\u00fcr den unkonventionellsten Innovationswettbewerb der Welt geben, die Tata Group h\u00e4tte gute Chancen, ihn zu gewinnen. 1.700 Innovationsteams aus 65 Tata Unternehmen bewarben sich 2009 um die Preise in den verschiedenen Kategorien, die dazu geschaffen wurden, radikale Innovationen zu generieren. Entsprechend wurden diese Kategorien benannt: Neben der erfolgreichsten Innovation werden besonders zukunftsweisende Ideen pr\u00e4miert, die vollkommen neu sind. Au\u00dferdem vergibt Tata einen Preis in der Kategorie \u201eDare to try\u201c, was sich mit \u201eGewagt, es zu versuchen\u201c am besten \u00fcbersetzen l\u00e4sst. In dieser Kategorie wird ein Preis an das wagemutigste Team vergeben, das einen ernsthaften Versuch gestartet hat, eine gro\u00dfe Innovation voranzubringen, aber dabei nicht erfolgreich war. \u201eWir alle wissen, dass die intelligenten Fehler Meilensteine f\u00fcr wegweisende neue Innovationen sind\u201c, schreibt die Jury \u00fcber diese Kategorie. \u201eDiese Auszeichnung belohnt diesen Geist.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Apple \u2013 \u201eKunden wissen nicht, was sie kaufen sollen\u201c<\/h2>\n\n\n\n

In den Neunzigerjahren verbrachte Apple viel Zeit damit, Produktbeir\u00e4ten zuzuh\u00f6ren oder auf die Suche nach sogenannten \u201eConsumer Insights\u201c in moderierten Kundengespr\u00e4chsgruppen (Focus Groups) zu gehen. Das machte das Unternehmen reaktiv. In der Angst, etwas verkehrt zu machen, wurden Kundenw\u00fcnsche von heute zum Ma\u00dfstab f\u00fcr Innovationen von morgen gemacht. In unserer Studie sind wir auf interessante Blogs gesto\u00dfen, in denen aktive und ehemalige Mitarbeiter die Apple-Kultur diskutieren. \u201eEiner der Kommentare eines Apple-Vizepr\u00e4sidenten ist wirklich ein Gedanke, der Apple pr\u00e4gt\u201c, schreibt ein ehemaliger leitender Angestellter in seinem Blog. \u201eIn einem Meeting sagte er: \u201aKunden wissen nicht, was sie kaufen sollen. Wir m\u00fcssen ihnen sagen, was sie zu kaufen haben.\u2018\u201c Im ersten Moment klingt dieser Gedanke abwegig: Nicht auf Kundenbed\u00fcrfnisse eingehen? Den Kunden nicht vorher fragen, was er m\u00f6chte? Erst auf den zweiten Blick macht dieser Gedanke Sinn: Welcher Kunde h\u00e4tte Ende 2009 in einer Focus Group gesagt, dass das, was er wirklich zum Leben braucht, ein iPad ist? Apple verfolgt die Philosophie des \u201ekeine Angst vor dem Scheitern\u201c konsequent. Denn wer mutig nach vorne prescht, macht zwangsl\u00e4ufig Fehler. So passt es, wenn in einem Apple-Insider-Blog ein HR-Manager mit den Worten zitiert wird: \u201eApple-Vizepr\u00e4sidenten haben das Recht, Fehler zu machen und daf\u00fcr nicht zur Verantwortung gezogen zu werden.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Die Risiko- und Experimentierkultur der untersuchten Firmen ist kein Selbstzweck. Im Gegenteil. Eine hundertprozentige Zielorientierung, Disziplin und solide, detaillierte Planung gehen mit dem Risiko einher. Eine Experimentier- und Risikokultur zu schaffen, bedeutet nicht, die klassischen Methoden der Risikoanalyse au\u00dfer Acht zu lassen. Es bedeutet auch nicht, Geld aus dem Fenster zu werfen. Sondern innerhalb klar definierter Grenzen und im Hinblick auf klar definierte Ziele Scheitern zuzulassen. Geht das auch in einem Unternehmen, das vom Aktienmarkt und den Analysten der Banken kritisch be\u00e4ugt wird? Amazon-Chef Jeff Bezos hat darauf eine Antwort: \u201eWenn die Mitarbeiter, die Amazon.com betreiben, keine bedeutenden Fehler machen, dann w\u00fcrden wir f\u00fcr unsere Aktion\u00e4re keinen guten Job machen. Denn wir w\u00fcrden nicht austesten, wie weit wir gehen k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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