{"id":611,"date":"2009-01-15T13:48:43","date_gmt":"2009-01-15T12:48:43","guid":{"rendered":"https:\/\/test.businessvillage.de\/blog\/2009\/01\/15\/sales-reengineering-mehr-verkaufen-in-harten-zeiten\/"},"modified":"2023-02-21T16:20:14","modified_gmt":"2023-02-21T15:20:14","slug":"sales-reengineering-mehr-verkaufen-in-harten-zeiten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/sales-reengineering-mehr-verkaufen-in-harten-zeiten\/","title":{"rendered":"Sales-Reengineering – Mehr verkaufen in harten Zeiten"},"content":{"rendered":"

Erinnern Sie sich noch an das Fu\u00dfballspiel Deutschland gegen Portugal bei der EM 2008? Deutschland hatte gerade das Spiel gegen \u00d6sterreich mit „Ach und Krach“ \u00fcberstanden. Der haushohe Favorit war Portugal. Und was machte Jogi L\u00f6w? Er ver\u00e4ndert den Kontext. Statt lauer Motivationss\u00e4tze setzte er Zeichen und lie\u00df die Mannschaft in einer nie zuvor trainierten r\u00e4umlichen Aufstellung spielen. Vertraute, fehlerbehaftete Abl\u00e4ufe waren mit diesem System nicht mehr m\u00f6glich, nun musste sich jeder anders verhalten. Zudem fehlte auch noch der Kapit\u00e4n und Jogi L\u00f6w sa\u00df strafversetzt auf der Trib\u00fcne. Doch die Rechnung ging auf, Deutschland dominierte und gewann das Spiel. <\/strong><\/p>\n

Ähnlich verhält es sich in der aktuellen Situation am Markt. Bislang waren wir es gewohnt, mit Produktivitätsfortschritten und Kostensenkungen das Nachfrageniveau einigermaßen zu halten. Doch wenn die Kunden das Bestellverhalten so radikal verändern wie derzeit, dann versagen vielfach die bewährten Mechanismen.<\/p>\n

Hier kann, ähnlich wie im Fußballspiel, eine Änderung des Kontextes viel bewirken. Setzen Sie daher andere Schwerpunkte, gehen Sie an gewohnte Aufgaben anders heran. Für ein erfolgreiches Sales-Reengineering müssen Sie lediglich vier Parameter gezielt verändern:<\/p>\n

    \n
  1. Das Leistungsportfolio <\/li>\n
  2. Das Marktsegment <\/li>\n
  3. Die Argumentation (Das Verkaufsdrehbuch) <\/li>\n
  4. Die interne Wettbewerbssituation <\/li>\n<\/ol>\n

    Das Leistungsportfolio<\/h2>\n

    „Wir bedienen keine Märkte – wir schaffen sie!“
    Das klingt zwar sehr pathetisch, aber es hilft enorm, gewohnte Denkmuster zu überprüfen. Denn mit der Sichtweise „wir schaffen Märkte“ können Sie Ihre Problemlösungen nicht nur exakt auf die Bedürfnisse zuschneiden, sondern auch das Nachfrageverhalten Ihrer Kunden beschreiben. Suchen Sie sich zukünftig die Kunden, für die diese Beschreibung gilt. Und von diesen Kunden, denen Sie mit Ihrer speziellen Leistung helfen können, wollen Sie möglichst viele gewinnen.<\/p>\n

    Zwei Beispiele sollen es verdeutlichen:<\/h3>\n

    Ein Frühstückshotel sucht keine Übernachtungs- oder Feriengäste, sondern Menschen, denen das Frühstück das Wichtigste am Tage ist. Dann dehnt es seine Leistungen rund um das Frühstück in einem Maße aus, wie es der regionale Markt noch nicht erlebt hat. Und bietet in verschiedenen Räumen sogar Frühstücke unterschiedlicher Länder und Kontinente an. Die Kundengruppe sind Personen, die das Frühstück lieben.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Sie sind Zulieferer einer von der aktuellen Krise gebeutelten Branche? Dann nichts wir raus aus dieser Branche. Bereichern Sie mit Ihrem Know-how die Nachbarbranche. Ziehen Sie neue Kunden in Ihren Bann, indem Sie ihnen den Mehrwert zeigen, den Sie mitbringen: z.B., dass Sie die „verlängerte Werkbank“ bei Ihren Kunden schon seit fünf Jahren übernehmen und es gewohnt sind, mit Zeitarbeitern Kapazitäten wirtschaftlich abzufedern; zeigen Sie auf, welche Prozesse Sie aus dem „ff“ beherrschen. Könnte Ihre auf diese Weise neu geformte, wertschöpfende Leistung z.B. im medizinisch-technischen Umfeld derzeit gefragt sein? Ihre Kundengruppe sind Unternehmen die Prozesse auslagern wollen und können. Und davon wollen Sie möglichst viele bedienen.<\/p>\n

    Marktsegment<\/h2>\n

    Skizzieren Sie Ihren Markt, so dass ein Dritter es versteht: Was sind das für Unternehmen, die Sie gewinnen wollen, wie groß sind sie, wo sind sie gelegen, wer entscheidet in dem Unternehmen, was haben sie für eine Gesellschaftsform, welche Auftragsvolumen sind zu erwarten, sind die Unternehmen selbst führend oder in einem harten Wettbewerb unterwegs usw.<\/p>\n

    Bilden Sie 10 oder 20 Segmente und ordnen Sie jedem Segment zwischen 10 und 20 Unternehmen zu. Und dann beginnen Sie oder Ihr Team damit, Kontakt zu diesen Unternehmen herzustellen, diese zu besuchen und einen Teil vom „Auftragskuchen“ zu bekommen. Je mehr Kunden Sie auf diese Weise gewinnen können, umso besser. Dann sind Sie bereits auf dem Weg zum Marktführer in diesem Segment.<\/p>\n

    Verkaufsdrehbuch<\/h2>\n

    Natürlich können Sie über Mitleid verkaufen, auf die Tränendrüse drücken, wie schlecht es Ihnen geht, aber das wollen erfahrungsgemäß die wenigsten Kunden hören. Sie ziehen starke, attraktive neue Partner vor.<\/p>\n

    Bauen Sie Ihr Verkaufsdrehbuch darauf auf. Erklären Sie dem Kunden, warum ihm nichts Besseres passieren kann als mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Wie er die letzten fünf Jahre ohne Sie überhaupt existieren konnte, um es ein wenig überspitzt zu formulieren.<\/p>\n

    Wenn Sie diese Aufgaben gemeinsam mit Ihrem Verkaufsteam bearbeiten, entsteht aus einer anfänglichen Skepsis ein getragenes, neues Drehbuch. Und es enthält am Ende auch die beiden lebenswichtigen „Vitamine“, die Sie als Unternehmer in dieser Zeit so dringend brauchen: „Aufbruchstimmung“ und „Zuversicht“.<\/p>\n

    Wettbewerb<\/h2>\n

    Wenn Sie nun Ihr Sales-Reengineering gemäß den drei vorherigen Punkten neu geordnet haben, geht es nun an die Umsetzung. Da die Art der Marktbearbeitung (neues Leistungsportfolio, neue Segmente, neue Verkaufsargumentation) für alle Beteiligten neu ist und daher auch eine breite Lernerfahrung bietet, schaffen Sie eine spielerische Wettbewerbsituation für alle Beteiligten. Beobachten Sie, wer mit welcher Methode in welchen Segmenten rascher Erfolg hat und tauschen Sie diese Erkenntnisse zum Nutzen für alle zügig aus.<\/p>\n

    Natürlich kann Ihr Sales-Reengineering-Ansatz dabei noch wesentlich tiefer gehen. Sie können die einzelnen Prozessschritte hinterfragen, die Teams neu zusammensetzen, mit neuer Software zusätzliche Unterstützung bieten usw. Doch je länger Sie bei diesen Themen verweilen, umso mehr kostbare Zeit geht in der Marktbearbeitung verloren. Darum wählen viele Unternehmer den oben skizzierten Zwischenweg. Sie beginnen zuerst neue Kundenbeziehungen aufzubauen und verändern die innerbetrieblichen Prozesse erst im zweiten Schritt, zeitlich deutlich später.<\/p>\n

    Doch denken Sie dabei auch an das eingangs erwähnte Fußballbeispiel. Manchmal ist es hilfreicher statt langer, eindringlicher, vernünftiger Appelle gleich den Kontext zu verändern. Und die „Jungs“ dann machen zu lassen.<\/p>\n

    <\/h2>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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