{"id":3151,"date":"2013-02-21T11:10:00","date_gmt":"2013-02-21T11:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2013\/02\/21\/ich-hab-den-chef-gesehen\/"},"modified":"2023-02-21T15:43:24","modified_gmt":"2023-02-21T14:43:24","slug":"ich-hab-den-chef-gesehen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/ich-hab-den-chef-gesehen\/","title":{"rendered":"Ich hab den Chef gesehen!"},"content":{"rendered":"\n

Lange Jahre galt Lean-Management als Heilsbringer im produzierenden Gewerbe. Doch die immer schlanker werdende Produktion entfremdet die F\u00fchrungskr\u00e4fte von den Ereignissen und Problemen vor Ort. Shop-Floor-Management versucht genau dieses Defizit zu beheben und bringt die F\u00fchrungskraft zur\u00fcck zu ihrem Verantwortungsbereich – der Produktion. Und das bringt vor allem Vorteile mit sich ….
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Tr\u00e4ger eines effektiven Shop-Floor-Managements ist der Shop-Floor-Manager. Er ist das neue Bindeglied zwischen dem Shop-Floor (der Produktionshalle) und den weiteren F\u00fchrungsebenen, indem er Ver\u00e4nderungen und Verbesserungen mit den Mitarbeitern umsetzt, Ziele systematisch vorantreibt und Informationen weitergibt. Er f\u00fcllt die Prinzipien des Shop-Floor-Managements mit Leben und setzt sie vor Ort bei der Mitarbeiterf\u00fchrung um.<\/p>\n\n\n\n

Und der Shop-Floor-Manager ist letztendlich daf\u00fcr verantwortlich, dass sein Unternehmen die drei gro\u00dfen Vorteile des Shop-Floor-Managements nutzen kann.<\/p>\n\n\n\n

Vorteil Nummer 1: Sie verbessern kontinuierlich Ihre Prozesse und Abl\u00e4ufe<\/h2>\n\n\n\n

Kehren wir nach diesem kurzen Ausflug in die Vergangenheit zur\u00fcck zu der \u201eWiederbelebung der Verzahnung von F\u00fchrungsebene und Ausf\u00fchrungsebene\u201c und zur\u00fcck in die Produktionshalle des Flugsitzherstellers Recaro.<\/p>\n\n\n\n

Dort sind auf der Montagetafel alle wichtigen Informationen verzeichnet \u2013 etwa zur Arbeitssicherheit, Mitarbeiterbelegung, Qualit\u00e4t und Ausbringung. Es sind die Linienverantwortlichen der Montagelinien, die die Informationen bereitstellen und st\u00e4ndig aktualisieren. Die Ausbringung etwa wird dreimal pro Schicht eingetragen.<\/p>\n\n\n\n

Auf der Grundlage dieser Informationen k\u00f6nnen jetzt nach dem Ampelprinzip Arbeitsprozesse organisiert werden. Markus Riegger nennt ein konkretes Beispiel aus dem Qualit\u00e4tsbereich: \u201eHier wird in Defects per Unit (DPU) gemessen, erfasst wird dies t\u00e4glich sowie im Monatsverlauf. Jedes Band hat dabei eine eigene Vorgabe, je nachdem, wie komplex das Sitzmodell ist, das dort gefertigt wird. Den DPU-Sollwert markiert ein roter Balken in einem Diagramm, der aktuelle Wert wird mit den vorhergehenden zu einer Verlaufskurve verbunden. Unterhalb des Sollwerts ist diese gr\u00fcn, oberhalb rot gezeichnet, dar\u00fcber hinaus markiert eine rote oder gr\u00fcne Karte neben dem Diagramm den Tagesstand, sodass man diesen bereits von Weitem erkennen kann. Denn wie alle Kennzahlendiagramme auf dem Shop-Floor-Board folgt auch dieses dem Prinzip der Ampelfunktion.\u201c<\/p>\n\n\n\n

So k\u00f6nnen direkt am Produktionsstandort Probleme rasch erkannt und abgestellt werden \u2013 hier eben Qualit\u00e4tsprobleme. Wiederum konkret: Bei der Fr\u00fchbesprechung benennt der Montageleiter zusammen mit dem Leiter der Qualit\u00e4tssicherung die \u201eProbleme der Woche\u201c, die auf jeden Fall gel\u00f6st werden m\u00fcssen. Dazu finden jeden Tag viertelst\u00fcndige Qualit\u00e4tszirkel statt.<\/p>\n\n\n\n

Vorteil Nummer 2: Sie erreichen eine h\u00f6here Mitarbeiterzufriedenheit durch Wertsch\u00e4tzung und Anerkennung<\/h2>\n\n\n\n

In der Produktionshalle sind nicht nur Maschinen t\u00e4tig, sondern auch Menschen. Allzu h\u00e4ufig beobachten wir, dass in die Pflege des Maschinenparks mehr investiert wird als in die Mitarbeiterentwicklung. Entscheidend jedoch ist, dass wir wieder oder zumindest gleichwertig in moderne Produktionsanlagen und in die Menschen, in die F\u00fchrung und in die Gestaltung der Arbeitsabl\u00e4ufe investieren.<\/p>\n\n\n\n

Menschen sind wichtiger als Maschinen: wertsch\u00e4tzende Anerkennungskultur<\/h3>\n\n\n\n

Kennen Sie die Bilder von den unendlich gro\u00dfen Produktionshallen, in denen kaum ein Mensch zu sehen ist? Nat\u00fcrlich: Es gibt Branchen, in denen sich diese Entwicklung nicht mehr zur\u00fcckdrehen l\u00e4sst und auch nicht zur\u00fcckgedreht werden soll. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Maschinenpark wichtiger sein soll als die Menschen, die Maschinenorientierung wichtiger als die Menschenorientierung. Auch nicht in der Produktionshalle, in der es nun einmal unerl\u00e4sslich ist, dass dort die Maschinen eine wichtige Rolle spielen.<\/p>\n\n\n\n

In manchen Unternehmen jedoch \u2013 wir sagen es noch einmal \u2013 scheint den Maschinen mehr Aufmerksamkeit und Wertsch\u00e4tzung entgegengebracht zu werden als den Mitarbeitern.<\/p>\n\n\n\n

Die Gesch\u00e4ftsleitung h\u00e4tte nichts Eiligeres zu tun, als Abhilfe zu schaffen. Und das ist auch auf Mitarbeiterebene notwendig. Wir brauchen eine wertsch\u00e4tzende Anerkennungskultur.<\/p>\n\n\n\n

Doris Stempfle und Ricarda Zartmann haben in ihrem Artikel Mitarbeiter statt Maschinenpark gefordert, dass in den Unternehmen eine \u201emitarbeiterorientierte Anerkennungskultur\u201c Einzug halten m\u00fcsse. Sie argumentieren: \u201eEin gutes Arbeitsklima, ehrliche und transparente Kommunikation der Unternehmensziele, F\u00f6rderung des Wirgef\u00fchls, produktiver Umgang der F\u00fchrungskr\u00e4fte mit den Mitarbeitern \u2013 all dies l\u00e4sst sich nicht erzwingen, sondern h\u00e4ngt von einer mitarbeiterorientierten Anerkennungskultur ab. Diese Kultur kann nur nach und nach durch die aktive Gestaltungskraft der F\u00fchrungskr\u00e4fte herbeigef\u00fchrt werden.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Diese Forderungen liegen voll und ganz auf der Linie des Shop-Floor-Managements \u2013 wir sprechen von einer wertsch\u00e4tzenden Anerkennungskultur. Shop-Floor-Management f\u00fchrt dazu, dass die Mitarbeiter ein unmittelbares und sehr direktes Feedback zu ihrer Arbeit erhalten und regelm\u00e4\u00dfig mit ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften kommunizieren. Shop-Floor-Management erlaubt, die wertsch\u00e4tzende Haltung gegen\u00fcber den Menschen vor Ort zu leben: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sind \u201eganz nah dran\u201c an den Mitarbeitern und k\u00f6nnen sich auf eine ungefilterte und auch spontane Art mit denjenigen austauschen, die einen entscheidenden Anteil am Unternehmenserfolg haben. Die Mitarbeiter erleben es, dass die F\u00fchrungsebene es ihnen zutraut, selbstst\u00e4ndig zu handeln, zu arbeiten und Verantwortung zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n

Darum ist es so wichtig, den Menschen zu erl\u00e4utern, warum Shop-Floor-Management eingef\u00fchrt werden sollte und welche konkreten Vorteile f\u00fcr sie damit einhergehen. Niemand behauptet, dass die Einf\u00fchrung von Shop-Floor-Management ohne Stolpersteine vonstatten gehen wird. Darum muss der Shop-Floor-Manager \u00fcber bestimmte F\u00fchrungskompetenzen verf\u00fcgen, die seine Ma\u00dfnahmen als wertsch\u00e4tzenden Versuch erkennen lassen, die Menschen weiterzuentwickeln.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Loben und achten Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter<\/h3>\n\n\n\n

Im Teil C dieses Buches gehen wir ausf\u00fchrlich auf die F\u00fchrungskompetenzen des Shop-Floor-Managers ein. Wir wollen aber bereits jetzt veranschaulichen, was mit der wertsch\u00e4tzenden Anerkennungskultur konkret gemeint ist. Darum greifen wir einen zentralen Aspekt heraus, n\u00e4mlich die F\u00e4higkeit der F\u00fchrungskraft<\/a>, einen Mitarbeiter f\u00fcr erbrachte Leistungen zu loben.<\/p>\n\n\n\n

Die Kunst des Lobens besteht zum einen darin, eine konkrete Begr\u00fcndung mitzuliefern, sodass der Mitarbeiter sp\u00fcrt, dass das Lob des Shop-Floor-Managers ehrlich gemeint ist, weil es durch Fakten belegt werden kann. Zum anderen sollte er den Mitarbeiter f\u00fcr eine T\u00e4tigkeit loben, die f\u00fcr diesen eine au\u00dferordentliche Leistung bedeutet. F\u00fcr das Selbstverst\u00e4ndliche wertgesch\u00e4tzt zu werden, wirkt wenig motivierend.
Loben Sie spezifisch statt pauschal<\/p>\n\n\n\n

Zudem gilt: Ein spezifisches Lob ist wertvoller als hundert Mal pauschal gelobt. Das belegt eine Studie, die 2008 in den USA ver\u00f6ffentlicht wurde. Aus der Untersuchung \u2013 durchgef\u00fchrt mit Kindern an der Stanford Universit\u00e4t \u2013 geht hervor, dass spezifisches Lob eine gr\u00f6\u00dfere motivatorische Kraft entwickelt als allgemeines Pauschallob: Malt ein Kind ein Bild, sollten Eltern besser sagen \u201eDie Katze hast du aber sch\u00f6n gemalt\u201c als \u201eDu bist eine tolle Malerin\u201c. Denn die allgemein gehaltene Aussage nimmt den Kindern die Motivation. Die Begr\u00fcndung: Durch die allgemein gehaltene Anerkennung verinnerlichten die Kinder, dass sie gut malen k\u00f6nnen, akzeptierten dies als Tatsache und Selbstverst\u00e4ndlichkeit. Sie w\u00fcrden diese F\u00e4higkeit dann f\u00fcr eine \u00fcberdauernde Eigenschaft halten, so die Autoren der Studie. Die Motivation, sich zu verbessern, entfalle mithin.<\/p>\n\n\n\n

Die US-Studie l\u00e4sst den R\u00fcckschluss zu: Erkennt die F\u00fchrungskraft eine Leistung mit einem spezifischen Lob an, tr\u00e4gt sie zur Motivation bei. Der Mitarbeiter wird robuster selbst bei der Konfrontation mit harscher Kritik. Denn er sieht darin einen Ansporn, sich zu verbessern.<\/p>\n\n\n\n

Darum: Der Shop-Floor-Manager \u00fcberlegt sich, wie er sein Lob m\u00f6glichst detailliert und spezifisch zum Ausdruck bringt. Ein Lob, das so schnell kein Mitarbeiter mehr vergisst, entsteht, wenn er zum Beispiel die W-Frage stellt: \u201eSagen Sie mal, Herr M\u00fcller, wie haben Sie das denn nur geschafft, doch noch den Zeitplan einzuhalten? Sie standen doch ganz sch\u00f6n unter Druck?\u201c Sie sehen, die Art und Weise des Lobens ist viel entscheidender als die Anzahl oder das Lob an sich.<\/p>\n\n\n\n

Indem er den Mitarbeiter fragt, wie es ihm gelungen ist, einen Erfolg zu erreichen, er\u00f6ffnet er ihm die M\u00f6glichkeit, den Erfolg zu genie\u00dfen. Der Mitarbeiter erkennt, dass seine Leistung wahrgenommen und anerkannt wird und ist angespornt diese auch in Zukunft zu erbringen. In der positiven Psychologie spricht man hier von Active Constructive Responding. Mit dieser Kompetenz gelingt es F\u00fchrungskr\u00e4ften, eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen.<\/p>\n\n\n\n

Positives Feedback erzeugt beim Mitarbeiter das Gef\u00fchl, wertgesch\u00e4tzt zu werden. Und Wertsch\u00e4tzung ist ungeheuer wichtig f\u00fcr die Bereitschaft, sich aktiv f\u00fcr die Firma einzusetzen, neue Ideen zu entwickeln, Neues auszuprobieren und sich auf Ver\u00e4nderungen einzulassen. Nat\u00fcrlich gilt das nicht nur f\u00fcr die Produktionshalle, sondern f\u00fcr das ganze Unternehmen. Nur F\u00fchrungskr\u00e4fte, denen es gelingt, Mitarbeitern das Gef\u00fchl zu geben, erfolgreich zu sein, setzen sich wirklich ein und entwickeln sich weiter.
Interpretieren Sie Fehler als Lernchance<\/p>\n\n\n\n

Bei der wertsch\u00e4tzenden Anerkennungskultur spielt nicht nur die Kunst des Lobens eine gro\u00dfe Rolle. Wichtig ist \u00fcberdies der konstruktive Umgang mit Fehlern. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen nicht nur bei Dingen, die gut funktionieren, Feedback geben. Sie m\u00fcssen nat\u00fcrlich auch reagieren, wenn etwas schiefl\u00e4uft.<\/p>\n\n\n\n

Die gesamte Firma wird dann als lernende Organisation begriffen, in der Fehler Lernchancen darstellen und als Meilensteine auf dem Weg zum Erfolg interpretiert werden. Anders ausgedr\u00fcckt: Fehler sind Resultate und Ergebnisse, die es realistisch zu analysieren gilt, um daraus Konsequenzen f\u00fcr die Zukunft zu ziehen.<\/p>\n\n\n\n

Darum werden beim Shop-Floor-Management auf dem Shop-Floor-Board auch die Gr\u00fcnde notiert, die zu dem Fehler gef\u00fchrt haben. Wer die Ursachen f\u00fcr den Fehler kennt, kann Ma\u00dfnahmen ergreifen, die zur Ursachenbeseitigung f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Merke: Wer in der Produktionshalle einen Fehler macht, hilft dem Unternehmen weiter! Er zeigt auf, wo Verbesserungspotenziale brachliegen. Und umgekehrt gilt: Shop-Floor-Management unterst\u00fctzt den Mitarbeiter, seine Arbeit noch besser zu erledigen.
Entwickeln Sie eine positive Fehlerkultur<\/p>\n\n\n\n

Letztendlich steht an dieser Stelle die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung in der Pflicht. Sie muss die Voraussetzungen daf\u00fcr schaffen, dass eine positive Fehlerkultur, oder besser: Lernkultur entstehen kann und Mitarbeiterleistungen geb\u00fchrend anerkannt werden.<\/p>\n\n\n\n

Jedoch: Jede F\u00fchrungskraft und jeder Mitarbeiter kann zur Entstehung einer solchen Kultur einen Beitrag leisten. Der Shop-Floor-Manager geht mit gutem Beispiel voran und verdeutlicht den Mitarbeitern: Fehler bieten die M\u00f6glichkeit zu lernen \u2013 mit dem Ziel, die Qualit\u00e4t zu verbessern, den Kunden mehr Leistung zu bieten und die Entwicklungsf\u00e4higkeit zu steigern. Fehler weisen stets auf einen bestehenden Lernbedarf hin, auf die Chance, sich weiterzuentwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Peter M. Senge, der Autor von Die f\u00fcnfte Disziplin, sagt: \u201eDer Gr\u00fcnder und jahrzehntelange Leiter von Polaroid, Ed Land, der auch die Sofortbildkamera erfand, hatte eine Platte an der Wand. Darauf stand: ‚Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen gro\u00dfer Nutzen sich noch nicht zu deinem Vorteil ausgewirkt hat.’\u201c (Peter M. Senge)<\/p>\n\n\n\n

Das bedeutet nun nicht, dass Fehler einen Freibrief erhalten. Es w\u00e4re fatal, wenn sich die Ansicht: \u201eEin Fehler? Na und? Ist doch nur ein Ergebnis!\u201c durchsetzen w\u00fcrde. Denn nach dem Erfinder der Gl\u00fchlampe, Thomas Alva Edison, ist das Sch\u00f6ne an einem Fehler, dass wir ihn nicht zweimal machen m\u00fcssen. Ist der Fehler erst einmal Realit\u00e4t, sollte er der Ausgangspunkt f\u00fcr den Lernprozess, die Fehlerbeseitigung, die Fehlervermeidung sein. Dazu dienen dann letztendlich auch die Besprechungen am Shop-Floor-Board.<\/p>\n\n\n\n

Der gro\u00dfe, auch motivatorische Vorteil: Die Mitarbeiter sehen es wortw\u00f6rtlich mit eigenen Augen: \u201eDa sitzen der Shop-Floor-Manager, der Montageleiter, die Linienverantwortlichen und andere F\u00fchrungskr\u00e4fte in unserer unmittelbaren N\u00e4he \u2013 nicht abgehoben in der F\u00fchrungsetage \u2013 beisammen und versuchen, zeitnah und effektiv Probleme zu analysieren und zu l\u00f6sen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte nehmen unsere Arbeit ernst, sie wollen uns unterst\u00fctzen, unsere Arbeit besser zu machen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

So ergibt sich als zweiter Vorteil des Shop-Floor-Managements die steigende Mitarbeitermotivation:<\/a><\/p>\n\n\n\n