{"id":3150,"date":"2013-08-28T21:25:24","date_gmt":"2013-08-28T21:25:24","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2013\/08\/28\/anpacken-statt-wegducken-wie-sie-konfliktloesekompetenz-aufbauen\/"},"modified":"2023-02-21T15:43:23","modified_gmt":"2023-02-21T14:43:23","slug":"anpacken-statt-wegducken-wie-sie-konfliktloesekompetenz-aufbauen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/anpacken-statt-wegducken-wie-sie-konfliktloesekompetenz-aufbauen\/","title":{"rendered":"Anpacken statt wegducken – Wie Sie Konfliktl\u00f6sekompetenz aufbauen"},"content":{"rendered":"\n

Konflikte in der Produktionshalle, im Team, zwischen Teammitgliedern, zwischen Mitarbeitern und F\u00fchrungskraft, Konflikte mit der \u00fcbergeordneten F\u00fchrungsebene: Konflikte geh\u00f6ren \u0084zum t\u00e4glich Brot\u0093 der F\u00fchrungskraft, die vor Ort f\u00fchrt. Aussitzen und wegschweigen sind dabei das falscheste – denn nicht ausgetragene Konflikte verschlimmern die Situation nur und wirken sich fr\u00fcher oder sp\u00e4ter negativ auf die Arbeitsergebnisse aus.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der Shop-Floor-Manager ist ja zugleich F\u00fchrungskraft und Kollege im Team ist. Da ist es doch besonders schwierig, Konflikte<\/a> zu l\u00f6sen? Umso wichtiger ist es, als Shop-Floor-Manager Konfliktl\u00f6sekompetenz zu erwerben. Denn der Nachteil, auch Kollege zu sein, kann in einen Vorteil umgem\u00fcnzt werden. Der Grund: Zum effektiven F\u00fchren von Teams z\u00e4hlen das Erkennen von schwierigen Situationen und Konflikten im Team und der konstruktive Umgang damit. Als Vor-Ort-F\u00fchrungskraft<\/a> ist der Shop-Floor-Manager nah dran an den Mitarbeitern. Da er eng mit ihnen zusammenarbeitet, kann niemand besser als er Konflikte fr\u00fchzeitig wahrnehmen und Hilfestellung zur L\u00f6sung geben.<\/p>\n\n\n\n

Was passiert, wenn er selbst Teil des Konflikts ist, also als Konfliktpartei auftritt?
Dann sucht er so rasch wie m\u00f6glich das Gespr\u00e4ch mit den Beteiligten. Ein Beispiel: Wenn es einen Konflikt mit einem Teammitglied gibt, sollte er so rasch wie m\u00f6glich das kl\u00e4rende Gespr\u00e4ch suchen. Wenn dies nicht ausreicht und der Konflikt auf dieser Ebene nicht gel\u00f6st werden kann oder gar zu eskalieren droht, sollte die n\u00e4chsth\u00f6here F\u00fchrungsebene mit ins Boot geholt werden. Das gilt \u00fcbrigens auch f\u00fcr Konflikte, die sehr brisant sind, etwa bei Mobbing oder Alkohol am Arbeitsplatz.<\/p>\n\n\n\n

Die innere Einstellung \u2013 der Konflikt als Chance<\/h2>\n\n\n\n

Ein Konflikt muss nicht von vornherein etwas Negatives sein. Er kann durchaus eine M\u00f6glichkeit zur Innovation, eine Herausforderung f\u00fcr einen anstehenden Wandel, eine Chance f\u00fcr einen Fortschritt sein. Werden Konflikte bew\u00e4ltigt und k\u00f6nnen die Beteiligten mit der Konfliktl\u00f6sung gut leben, gehen die Konfliktparteien mit einem gest\u00e4rkten Selbstbewusstsein auseinander. Die Folge: Oft etablieren die Konfliktbeteiligten auf einer h\u00f6heren Qualit\u00e4tsebene eine bessere Beziehung, weil Dinge endlich ausgesprochen und Unklarheiten beseitigt wurden und das Verh\u00e4ltnis zwischen den Konfliktparteien neu geordnet werden konnte.<\/p>\n\n\n\n\n\n

Problematisch werden Konflikte, wenn nicht angemessen mit ihnen umgegangen wird, sie \u201eunter den Teppich gekehrt\u201c und nicht offen angesprochen werden. Die Folgen f\u00fcr Unternehmen sind gravierend: Ungel\u00f6ste Konflikte haben die Tendenz, sich zu versch\u00e4rfen und zu verst\u00e4rken. Sie entwickeln eine unheilvolle Eigendynamik. Selbst ein zun\u00e4chst unscheinbarer und im fr\u00fchen Stadium l\u00f6sbarer Konflikt w\u00e4chst sich zu einem fast unl\u00f6sbaren Konflikt aus. Da in der Produktionshalle im Team gearbeitet wird, kann selbst ein \u201ekleiner\u201c Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern verheerende Auswirkungen haben, sobald er auf das Team \u00fcberzugreifen droht.<\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommt: Konflikte verursachen Kosten \u2013 sie verschlechtern das Betriebs- und Arbeitsklima, f\u00fchren zu Intrigantentum und Mobbing, zu innerer K\u00fcndigung, Demotivation und Produktivit\u00e4tsverlust. Sie entziehen dem Unternehmen Leistungsenergie, da die Mitarbeiter ihre Energien in die Bew\u00e4ltigung des Konfliktes investieren. Kurz:<\/p>\n\n\n\n

Konfliktl\u00f6sungsstrategie \u2013 Schritt 1: Konfliktsymptome fr\u00fchzeitig erkennen
Die grundlegende Voraussetzung f\u00fcr die Bew\u00e4ltigung eines Konfliktes ist, ihn m\u00f6glichst fr\u00fch wahrzunehmen. F\u00fcr den Shop-Floor-Manager ist es hilfreich, sich in verschiedene Perspektiven hineinzuversetzen, um die beteiligten Konfliktparteien besser verstehen und von einer neutralen Position aus Hilfestellung anbieten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Ein \u201eKonflikt-Fr\u00fchwarnsystem\u201c bietet Unterst\u00fctzung: An bestimmten Anzeichen, die der Shop-Floor-Manager bei den Mitarbeitern und Kollegen wahrnimmt, l\u00e4sst sich erkennen, dass mit einiger Wahrscheinlichkeit ein Konflikt vorliegt. Darum muss er in seinem Team \u201edie Augen offen halten\u201c, um die Signale nicht zu \u00fcbersehen. Die Abbildung 16 gibt Hinweise, worauf dabei zu achten ist.<\/p>\n\n\n\n

Den wirklichen Konfliktherd erkennen<\/h2>\n\n\n\n

Da tuscheln Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand, wenn der Shop-Floor-Manager den Aufenthaltsraum betritt, da verstummt das Gespr\u00e4ch, da werden Informationen nicht weitergeleitet, da wird Dienst nach Vorschrift geleistet. Die gesamte Kommunikationskultur verschlechtert sich. Wenn die Mitarbeiter Fraktionen bilden, die untereinander kaum mehr kommunizieren, ist klar: Hier schwelt ein Konflikt mit sehr negativen Folgen f\u00fcr die Leistungsf\u00e4higkeit des Teams und die Mitarbeitermotivation.
Wichtig ist, den wahren Konfliktherd\u201c zu erkennen \u2013 dazu ein Beispiel: Ein junges Teammitglied greift einen \u00e4lteren Kollegen immer wieder verbal an. Dieser genie\u00dft aufgrund seiner Dienstjahre eine herausgehobene Stellung im Team und \u00e4u\u00dfert sich deshalb in Teambesprechungen auch zur Qualit\u00e4tsorientierung. Selbstverst\u00e4ndlich setzt sich der \u00e4ltere Kollege gegen die verbalen Angriffe des jungen Kollegen zur Wehr. Der Konflikt droht zu eskalieren, weil beide Parteien schon \u201eAnh\u00e4nger\u201c gewonnen haben.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Der Shop-Floor-Manager, der den j\u00fcngeren Kollegen zun\u00e4chst f\u00fcr sein Verhalten in die Schranken weisen wollte, findet im Dialog heraus: Der Grund f\u00fcr die verbalen Angriffe ist, dass sich der j\u00fcngere Kollege wegen einer Zusatzausbildung im Bereich Qualit\u00e4tsmanagement f\u00fcr kompetenter h\u00e4lt und meint, der \u00e4ltere und erfahrenere Kollege k\u00f6nne diesen Ausbildungsvorsprung durch seine Erfahrung keineswegs wettmachen. Vielmehr w\u00fcnscht der junge Kollege, aufgrund der Zusatzqualifikation mehr Verantwortung zu erhalten. Doch das kommuniziert er nicht \u2013 ganz im Gegensatz zu seinen verbalen Angriffen.
Der eigentliche Grund f\u00fcr den Konflikt ist also keine pers\u00f6nliche Abneigung zwischen den zwei Teammitgliedern. Es handelt sich nicht um einen Beziehungskonflikt, sondern um einen Kompetenzkonflikt. Nachdem der Shop-Floor-Manager dies erkannt hat, kann er in einem Sechsaugengespr\u00e4ch die Fronten kl\u00e4ren und sowohl den j\u00fcngeren Kollegen als auch das erfahrene Teammitglied als \u201eWortf\u00fchrer\u201c f\u00fcr das Thema Qualit\u00e4tsmanagement einsetzen. Er bringt die Kontrahenten an einen Tisch und versucht, eine einvernehmliche L\u00f6sung zu finden, bei der beide Parteien ihre Interessen gewahrt sehen. Der Konsens lautet: Wissen und Erfahrung k\u00f6nnen sich wunderbar erg\u00e4nzen!<\/p>\n\n\n\n

Schritt 2: Konflikt im Gespr\u00e4ch genau analysieren<\/h2>\n\n\n\n

Das Beispiel zeigt: Die meisten Konflikte basieren auf einem Kommunikationsproblem. Statt das Problem offen anzusprechen, fl\u00fcchtet der j\u00fcngere Kollege in pers\u00f6nliche Angriffe. Aufgabe des Shop-Floor-Managers ist es, dies zu erkennen. Nach der Wahrnehmung der Konfliktsignale muss er den Konflikt einordnen und die Konfliktart feststellen. Zudem versucht er, einen Konsens zwischen den Konfliktparteien herzustellen.
Wie gelingt es, sich ein detailliertes Bild \u00fcber den konkreten Konfliktfall zu verschaffen? Dazu f\u00fchrt der Shop-Floor-Manager Gespr\u00e4che, in denen er die Konfliktparteien dazu bewegt, sich mit dem Konflikt auseinanderzusetzen. Oft kommt es bereits im Rahmen dieser Gespr\u00e4che aufseiten der Konfliktparteien zu einer ver\u00e4nderten Sichtweise und zum Einlenken in dem Konfliktfall.
Es ist wichtig, dass sich der Shop-Floor-Manager auf diese Gespr\u00e4che vorbereitet.<\/p>\n\n\n\n

Schritt 3: Konfliktart feststellen<\/h2>\n\n\n\n

Der Shop-Floor-Manager pr\u00fcft: Handelt es sich um einen Konflikt zwischen einzelnen Personen oder zwischen Gruppen? Liegt ein Beziehungskonflikt vor, der daher r\u00fchrt, dass sich die Konfliktbeteiligten nicht leiden k\u00f6nnen? Oder ist es ein Beurteilungskonflikt, der entbrennt, weil zwei Mitarbeiter das gleiche Ziel verfolgen, aber bez\u00fcglich der Zielerreichung unterschiedlicher Auffassung sind?
Verteilungskonflikte entstehen aus negativen Gef\u00fchlen heraus, und Kompetenzkonflikte, wenn Mitarbeiter ihren Zust\u00e4ndigkeitsbereich falsch interpretieren. Ein Zielkonflikt droht, sobald zwei Parteien konkurrierende Absichten verfolgen. Allerdings: Konflikte lassen sich selten nur einem Typ zuordnen. Im Gegenteil: Konflikte haben meist mehrere und miteinander vernetzte Ursachen.<\/p>\n\n\n\n

Schritt 4: Konsens herstellen<\/h2>\n\n\n\n

Wenn der Shop-Floor-Manager \u00fcber eine unzureichende Konfliktl\u00f6sekompetenz verf\u00fcgt, kommt es zum destruktiven Umgang mit Konflikten. Dazu z\u00e4hlt die Flucht vor dem Konflikt ebenso wie st\u00e4ndiges Nachgeben oder Durchsetzen.
Der K\u00f6nigsweg zur Konfliktl\u00f6sung aus unserer Sicht ist der Konsens. Mit ihm strebt der Shop-Floor-Manager einen Interessenausgleich an. Ziel ist, den Konflikt auf eine einvernehmliche Art und Weise zu l\u00f6sen und eine Gewinner-Gewinner-Situation herzustellen. Das gelingt nat\u00fcrlich nicht immer, sollte aber das Ziel des Shop-Floor-Managers sein und bleiben. Grundlage dabei ist die kooperative Konfliktl\u00f6sung, die auf dem Harvard-Konzept des sachbezogenen Verhandelns basiert.<\/p>\n\n\n\n

Interessen und Positionen voneinander unterscheiden<\/h3>\n\n\n\n

Um zu einem Konsens zu gelangen, muss der Shop-Floor-Manager in der Lage sein, die Interessen zu erkennen, die sich hinter den Positionen und Meinungen der Konfliktparteien verbergen.
Wir erinnern uns: Der Konflikt zwischen dem j\u00fcngeren und dem erfahreneren Teammitglied hat dies deutlich gezeigt. Erst als der Shop-Floor-Manager das Interesse des j\u00fcngeren Kollegen erkannt hatte, mehr Verantwortung zu \u00fcbernehmen, konnte er den Konflikt probleml\u00f6sungsorientiert behandeln.
Der Streitfall veranschaulicht das Prinzip des Interessenausgleichs: Der Shop-Floor-Manager erarbeitet gemeinsam mit den Konfliktparteien L\u00f6sungswege. Konflikte l\u00f6sen hei\u00dft, Gespr\u00e4che zu f\u00fchren und mit den Konfliktparteien zu kommunizieren. Dazu nutzt der Shop-Floor-Manager Gespr\u00e4chstechniken wie das aktive Zuh\u00f6ren, das Nachfragen, die Paraphrase und die verschiedenen Fragearten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Er ist geschäftsführender Gesellschafter der PTA und Projektleiter in zahlreichen Kundenprojekten. Seine Arbeitsschwerpunkte sind: Shop Floor-Management, Verbesserungsmanagement, KVP, Teamarbeit, Coaching und Training für Führungskräfte, Begleitung von Unternehmenszusammenschlüssen, Kultur- und Leitbildentwicklung und die Begleitung beim Aufbau von Produktionssystemen. Daniela Best ist Diplom-Psychologin und seit 1998 Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung. Sie ist Partnerin der Unternehmensberatung PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH und leitet den Standort Herford. Als Projektleiterin in zahlreichen Kundenprojekten betreut sie die Themenschwerpunkte Lean, Teamarbeit und Führungskräfteentwicklung. 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