{"id":2964,"date":"2012-04-19T13:30:00","date_gmt":"2012-04-19T11:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2012\/04\/19\/mehr-mut-zum-risiko-und-zur-radikalen-innovation\/"},"modified":"2023-02-21T15:43:28","modified_gmt":"2023-02-21T14:43:28","slug":"mehr-mut-zum-risiko-und-zur-radikalen-innovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/mehr-mut-zum-risiko-und-zur-radikalen-innovation\/","title":{"rendered":"Mehr Mut zum Risiko und zur radikalen Innovation"},"content":{"rendered":"\n

Unternehmen m\u00fcssen anfangen, wirklich neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und nicht nur das Bestehende verbessern. Das fordert Jens-Uwe Meyer, einer der innovativsten Wirtschaftsvordenker in seinem neuen Buch \u0084Radikale Innovation\u0093. Dazu m\u00fcssten sie Mitarbeitern mehr Freir\u00e4ume geben, um Neues auszuprobieren, ihre verkrusteten Strukturen aufsprengen und es auch einmal riskieren, zu scheitern. Jens Gr\u00fcbner sprach mit dem Autor.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wie kamen Sie auf die Idee, ein – wie Sie es nennen – Handbuch f\u00fcr Marktrevolution\u00e4re zu schreiben?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ich habe in den letzten Jahren drei Dinge beobachtet. Zum einen, dass viele Unternehmen trotz immenser Innovationsbem\u00fchungen immer nur eine Variante des Bestehenden bekommen. Zweitens, dass viele Unternehmen die Kreativit\u00e4t<\/a> ihrer Mitarbeiter erdr\u00fccken statt sie zu f\u00f6rdern und drittens, dass viele Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und Vorst\u00e4nde genau damit unzufrieden sind. Der ausschlaggebende Punkt war, dass ich in einer Woche dreimal das gleiche Gespr\u00e4ch mit Vorst\u00e4nden verschiedener Unternehmen gef\u00fchrt habe. Alle sagten mir: \u201eWir m\u00fcssen weiterdenken. Wir schaffen es aber nicht.\u201c<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Wie genau k\u00f6nnen Unternehmen weiterdenken?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Im Buch beschreibe ich einen Weg, der sich in zahlreichen Projekten bew\u00e4hrt hat, vor dem viele Unternehmen aber momentan zur\u00fcckschrecken. Vision\u00e4re Ziele formulieren<\/a>, von denen noch nicht klar ist, ob sie wirklich erreicht werden k\u00f6nnen, kleine entschlossene Teams voller Leidenschaft an diesen Zielen arbeiten lassen, die eigenen Prozesse sprengen und es zulassen, dass Innovationsteams eigene Wege gehen, mehr Mut zum Experimentieren und das eigene Scheitern – wenn es nicht zu vermeiden ist – feiern statt bestrafen.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Ist das nicht weit weg von der Realit\u00e4t?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ganz und gar nicht. Wir schauen heute immer wieder erstaunt auf Unternehmen wie Google und fragen uns: \u201eWie machen die das?\u201c Genau so. Als Google Wave – eines der gro\u00dfen teuren Entwicklungsprojekte von Google – scheiterte, gab es eine Abschiedsparty. In anderen Unternehmen w\u00e4ren K\u00f6pfe gerollt. Der indische Tata-Konzern zeichnet sogar gescheiterte Innovationen aus: als Belohnung daf\u00fcr, dass die Mitarbeiter<\/a> versucht haben weiterzudenken.<\/p>\n\n\n\n

Warum fehlt dieser Mut in Unternehmen?
<\/em>
Weil wir eine Managergeneration haben, die mit Methoden der Achtziger- und Neunzigerjahre ausgebildet wurden. Ich selbst geh\u00f6re zu dieser Generation. Mein MBA-Studium bestand zu 90% aus Prozessen. Die meisten Prozesse dienen dazu, Dinge besser zu organisieren und Fehler zu vermeiden. Diese Kultur der Fehlervermeidung ist in vielen Bereichen sehr gut – nur eben nicht im Bereich von wirklich Neuem. Dort geh\u00f6ren Fehler zum Lernprozess dazu<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Beginnt ein neues Zeitalter im Management?
<\/em>
Zumindestens ein vielf\u00e4ltigeres. Die alten Methoden haben weiterhin ihre Berechtigung, doch ich kenne viele Unternehmen, die zurzeit radikal umdenken und sich f\u00fcr Neues \u00f6ffnen. Man muss nur einmal sehen, wie DHL die Packstationen entwickelt hat. Das war ein Guerilla-Team von vier Personen am Anfang, die konsequent s\u00e4mtliche Regeln gebrochen haben. Solche Ans\u00e4tze werden wir in Unternehmen k\u00fcnftig h\u00e4ufiger finden.<\/p>\n\n\n\n

In Ihrem Buch haben Sie eine besondere Spezies Unternehmen entwickelt: Innosaurier. Was sind das f\u00fcr Unternehmen?
<\/em>
Innosaurier sind vor allem eines: beh\u00e4big. Sie haben sich durch eine teilweise ausufernde B\u00fcrokratie selbst gel\u00e4hmt. Vor allem dort, wo es darum geht, kreative neue L\u00f6sungen zu finden, haben sie Verwaltungsprozesse etabliert, statt ihre Mitarbeiter zu inspirieren. Bei Innosauriern wird Neues systematisch zerredet. Es wird solange analysiert, bis von der urspr\u00fcnglichen Idee fast nichts mehr \u00fcbrig ist. Am Ende geht das Unternehmen nur kleine Schritte. Anders gesagt: am Anfang will man zum Mond fliegen, am Ende reicht es gerade f\u00fcr eine Pauschalreise nach Mallorca.<\/p>\n\n\n\n

Sie haben im Buch auch das Beispiel von Saturn und Media Markt genannt. Es sind noch beides eigentlich innovative Unternehmen<\/a>, oder nicht?
<\/em>
Ja, beide Unternehmen sind hochinnovativ innerhalb des Bereichs, in dem sie stark sind: Einzelhandel mit Filialen vor Ort. Media Markt und Saturn wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit auch in 10 Jahren noch geben, aber das gro\u00dfe Wachstum findet derzeit woanders statt. Im Internet. Diesen Trend haben beide Unternehmen jahrelang systematisch verpasst. Seit Mitte letzten bzw. Anfang dieses Jahres haben sie zwar Onlineshops, doch Hauptkonkurrenten wie Amazon haben mehr als 15 Jahre Vorsprung. Im Internet sind Saturn und Media Markt fast auf dem Niveau eines kleinen Handwerkers mit Onlineshop stehengeblieben. Die beiden M\u00e4rkte sind ein gutes Beispiel daf\u00fcr, wie Unternehmen gleichzeitig hochinnovativ sein k\u00f6nnen und trotzdem den Anschluss verpassen.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Wie kommt dieser Widerspruch zustande?
<\/em>
Es passiert dann, wenn sich Unternehmen ausschlie\u00dflich auf eine Art von Innovation<\/a> konzentrieren: inkrementelle. Die grunds\u00e4tzliche Gesch\u00e4ftsidee wird nicht in Frage gestellt, sondern immer nur weiterentwickelt. Es werden keine neuen M\u00e4rkte<\/a> entwickelt, sondern nur die alten mit immer besseren Methoden bedient.<\/p>\n\n\n\n

Sie sprechen in diesem Zusammenhang von einer \u201eInnovationsfalle\u201c. Wie viele Unternehmen stecken dort drin?
<\/em>
Wir haben im letzten Jahr eine Studie unter 200 Innovationsverantwortlichen durchgef\u00fchrt. Grob kann man sagen: drei von vier Unternehmen konzentrieren sich ausschlie\u00dflich auf inkrementelle Innovation. Damit stecken sie nicht automatisch in der Falle, aber sie sollten \u00fcberpr\u00fcfen, ob sie nicht wertvolle Chancen verpassen oder sogar langfristig ihre Existenz aufs Spiel setzen.<\/p>\n\n\n\n

Woran erkenne ich als Unternehmen, ob ich radikale Innovationen brauche?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Im Wesentlichen sind es drei Faktoren: Wenn Sie als Unternehmen nicht weiter wachsen wollen, ihre bestehenden Produkte und Gesch\u00e4ftsmodelle noch lange f\u00fcr sichere Eink\u00fcnfte sorgen und die M\u00e4rkte stabil sind, brauchen Sie \u00fcber radikale Innovation gar nicht nachzudenken. Wenn Sie aber wachsen wollen, ihre M\u00e4rkte ges\u00e4ttigt sind und sie das Gef\u00fchl haben, dass sich in Zukunft dramatisch etwas \u00e4ndern k\u00f6nnte, ist radikale Innovation fast schon der einzige Weg.<\/p>\n\n\n\n

Vielen Dank f\u00fcr dieses Gespr\u00e4ch.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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