{"id":2909,"date":"2012-02-16T11:20:00","date_gmt":"2012-02-16T10:20:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2012\/02\/16\/schneller-hoeher-weiter-%c2%96-leistung-ohne-doping\/"},"modified":"2023-02-21T16:06:12","modified_gmt":"2023-02-21T15:06:12","slug":"schneller-hoeher-weiter-%c2%96-leistung-ohne-doping","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/schneller-hoeher-weiter-%c2%96-leistung-ohne-doping\/","title":{"rendered":"Schneller, h\u00f6her, weiter \u0096 Leistung ohne Doping"},"content":{"rendered":"\n

Wie oft haben Sie schon in einer PowerPoint Pr\u00e4sentation – in welchem Zusammenhang auch immer – die Begr\u00fcndung „Motivation der Mitarbeiter“ gelesen? Klingt positiv ist positiv und vor allem ist es ein stereotyper Allgemeinplatz. Alle sind daf\u00fcr und keiner stellt Fragen. Leistung, Motivation, Sport – ein Dreiklang der Manageraugen gl\u00e4nzen l\u00e4sst. Doch dieser ewige Reflex auf den Sport nervt, denn Sportler unterliegen ganz anderen Bedingungen als Arbeitnehmer … <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Daf\u00fcr hallen im Zusammenhang mit Motivation stereotyp zwei Themen durch die Besprechungsr\u00e4ume, die auch sonst gut zusammenpassen und bei M\u00e4nnern gl\u00e4nzende Augen erzeugen: der Vergleich mit dem Sport, vorzugsweise Fu\u00dfball, und Geld, oft getarnt als Bonus.<\/p>\n\n\n\n

Der ewige Reflex auf den Leistungssport nervt. Sportler befinden sich in einer ganz anderen Welt als Arbeitnehmer. Ein Sportler arbeitet immer auf den n\u00e4chsten Wettkampf, auf das n\u00e4chste Spiel hin. Er trainiert die ganze Woche und steht maximal einen halben Tag im Wettkampf. Seine aktive Zeit ist nach rund f\u00fcnfzehn Jahren vorbei. Ein Arbeitnehmer muss Tag f\u00fcr Tag, vierzig Stunden die Woche Leistung bringen, und das drei\u00dfig oder vierzig Jahre lang. Er braucht einen lagen Atem, muss mit seinen Kr\u00e4ften haushalten. W\u00fcrde er sich wie ein Einzelathlet jeder gegen jeden verhalten, w\u00e4re es mit Teamwork und bereichs\u00fcbergreifender Zusammenarbeit vorbei. Ja, aber es gibt doch auch Mannschaftssportler? Stimmt, die gibt es, aber haben Sie schon einmal ein Unternehmen gesehen, dass sich wie eine Bundesligamannschaft im Fu\u00dfball, Handball oder Eishockey einen Kader h\u00e4lt, der zwei- oder dreimal gr\u00f6\u00dfer ist als die tats\u00e4chlich ben\u00f6tigte Anzahl Mitarbeiter? Wenn sich in einem Unternehmen ein Mitarbeiter verletzt oder zum Beispiel wegen famili\u00e4rer Probleme ein Formtief hat und ausf\u00e4llt, dann interessiert das nicht und dann f\u00fcllt nicht sofort ein Ersatz die L\u00fccke auf, sondern das d\u00fcrfen die restlichen, auf dem Arbeitsfeld befindlichen Kollegen \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n

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Beim Sport bleiben die Rahmenbedingungen weitestgehend gleich, also die Sportart, die der Sportler betreibt, die Regeln der Sportart usw. Arbeitnehmer sehen sich st\u00e4ndigen Ver\u00e4nderungen mit neuen Anforderungen ausgesetzt wie neuen Produkten, neuen Organisationen und Strukturen, neuen Arbeitsabl\u00e4ufen, Aufgaben und Inhalten, neuen Arbeitsmitteln wie Fertigungsanlagen oder IT-Systemen. Wer soll sich da intensiv auf das n\u00e4chste Spiel konzentrieren k\u00f6nnen? Und wer hat die M\u00f6glichkeit, sein Leben lang auf derselben Position zu spielen, seine Technik st\u00e4ndig zu verbessern und mit seinen Erfahrungen zu arbeiten?<\/p>\n\n\n\n

Abgesehen davon: Nicht jeder kann und m\u00f6chte an der Spitze sein. Es gibt viele Arbeitnehmer, die ihre Arbeit gut und gerne machen, die keine weiteren Anspr\u00fcche stellen. Was will ein Arbeitgeber mehr? Ich nenne solche Mitarbeiter immer \u201eeine sichere Bank\u201c (das stammt noch aus der Zeit vor der Finanzkrise). Ich kenne nur sehr wenige Menschen, die vors\u00e4tzlich auf schlechte Leistungen aus sind. Ich kenne aber viele Arbeitnehmer, die unter schlechter Qualit\u00e4t der Produkte, ineffizienter IT, dschungelhaften Zust\u00e4ndigkeiten und nicht vorhandener Mitarbeiterf\u00fchrung leiden. Die Trainerfrage ist nur leider unter Vorgesetzten nicht beliebt und wird, ganz anders als im Sport, von den Verantwortlichen in Unternehmen sehr selten gestellt.<\/p>\n\n\n\n

Wie Belohnung wirkt<\/h2>\n\n\n\n

Nehmen Sie ein Team von elf Mitarbeitern. Zwei bringen \u00fcberdurchschnittliche Leistungen, sie sind die Leistungstr\u00e4ger. Zwei bringen unterdurchschnittliche Leistungen, sie ziehen das Team runter. Die restlichen Sieben erledigen die Aufgaben mehr oder weniger so, wie sie es aus Sicht des Arbeitgebers machen sollen. Das kann man Durchschnitt nennen, ich nenne es gute Leistungen, weil diese Mitarbeiter die Erwartungen des Arbeitgebers voll erf\u00fcllen. Genau daf\u00fcr zahlt der Arbeitgeber den vereinbarten vollen Lohn.<\/p>\n\n\n\n

Sie sprechen jetzt im Rahmen der j\u00e4hrlichen Beurteilungsgespr\u00e4che mit den Mitarbeitern. Die beiden, die nicht so gut waren, weisen Sie auf ihre Defizite hin, fordern sie auf, sich zu bessern, versuchen, sie zu motivieren. Die Sieben, die eine gute Leistung gebracht haben, loben Sie, zus\u00e4tzliches Geld gibt es f\u00fcr die aber nicht. Die beiden mit den sehr guten Leistungen werden sehr gelobt, ihre Bedeutung f\u00fcr das Team wird herausgestellt und sie bekommen einen Bonus oder gleich eine Gehaltserh\u00f6hung.<\/p>\n\n\n\n

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Das machen Sie zwei oder drei Jahre so. Welcher Effekt stellt sich ein? Die zwei mit den schlechten Leistungen sind immer noch da, bringen immer noch schlechte Leistungen, aber das Team tr\u00e4gt sie ja und au\u00dferdem wollen Sie als Vorgesetzter weder die Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern noch den \u00c4rger<\/a> mit dem Betriebsrat. Die beiden Mitarbeiter wissen jetzt, ihnen passiert nichts, sie m\u00fcssen sich nicht anstrengen. Sie sind die Gewinner des Systems. Die sieben mit den guten Leistungen stellen fest, dass die beiden schlechten Kollegen mit ihren Minderleistungen durchkommen und dass sie selbst f\u00fcr ihre guten Leistungen keinen Zusatznutzen zu erwarten haben. In diesem System sind sie die Verlierer. Sie werden sich deshalb fr\u00fcher oder sp\u00e4ter fragen, weshalb sie denn gute Leistungen erbringen sollen. Damit sinkt auch in der Gruppe der sieben die Leistung. Die beiden Leistungstr\u00e4ger bekommen mehr Geld. Sie f\u00fchlen sich zun\u00e4chst gut.<\/p>\n\n\n\n

Durch diese Situation sinkt die Leistung im Team stetig. Die beiden Leistungstr\u00e4ger fordern Jahr f\u00fcr Jahr immer mehr Geld, erstens weil sie immer mehr schlechte Leistungen zu kompensieren haben, zweitens weil sich der Effekt des Extrageldes bei gleich bleibender H\u00f6he abschleift. Fr\u00fcher oder sp\u00e4ter haben Sie als F\u00fchrungskraft<\/a> zwei Probleme: Glaubten Sie wirklich, zwei Mitarbeiter k\u00f6nnen f\u00fcr das ganze Team arbeiten? Sie stellen fest: nein, das funktioniert nicht. Glaubten Sie wirklich, Sie k\u00f6nnten das zus\u00e4tzliche Geld Jahr f\u00fcr Jahr steigern? Sie stellen fest, der Topf hat einen Deckel. Beides merken auch Ihre beiden Leistungstr\u00e4ger. Sie f\u00fchlen sich fr\u00fcher oder sp\u00e4ter ausgenutzt. Damit haben Sie zwei Freunde weniger.<\/p>\n\n\n\n

Was von den Vorgesetzten gerne \u00fcbersehen wird, ist, dass nicht nur die beiden Leistungstr\u00e4ger Zusatzgeld bekommen, sondern auch die beiden Schlechtleister. Sie bieten dann mindere Leistungen und bekommen dennoch den vollen Lohn. Das war den anderen Mitarbeitern nat\u00fcrlich schon lange aufgefallen \u2026<\/p>\n\n\n\n

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Bei den Investmentbankern und anderen l\u00e4uft das auch? Ja, aber mit welchen irrwitzigen Folgen! Und verdient das Unternehmen, f\u00fcr das Sie arbeiten, auch so gut, um solche astronomischen Boni zahlen zu k\u00f6nnen? Und selbst wenn es gut verdient, an wen geht das Geld, an die Mitarbeiter oder an die Eigent\u00fcmer?<\/p>\n\n\n\n

Der erste Denkfehler der Zusatzverg\u00fctung ist, auf die Guten zu setzen und die Schlechten zu schonen, mit Geldsegen oben das ausgleichen zu wollen, was am unteren Ende der Leistungsskala schlecht l\u00e4uft. Nicht nur die Zugaben f\u00fcr die Starken sind das Problem, sondern die Geschenke an die Schwachen. Die darf es nicht geben. Ein wirtschaftliches Unternehmen ist nicht die Heilsarmee. Bei General Electric unter Jack Welch w\u00e4ren die schwachen Mitarbeiter wahrscheinlich rausgeflogen. Das ist nicht unsere Kultur. Die Schwachen m\u00fcssen st\u00e4rker werden, n\u00e4mlich die vom Arbeitgeber geforderte Leistung erbringen, oder sich ver\u00e4ndern. Das ist nur fair, nicht nur dem Arbeitgeber, sondern auch den anderen Kollegen gegen\u00fcber, die die volle Leistung bringen. Es ist auch sozial, weil dem Mitarbeiter sowohl Unterst\u00fctzung als auch eine Alternative geboten wird. Viele Mitarbeiter sehen sich \u00fcbrigens realistischer als die Vorgesetzten denken. Ver\u00e4nderung, weniger Anforderung und weniger Leistungsdruck wird von manchem geradezu als Befreiung empfunden. Eine K\u00fcndigung sollte die Ultima Ratio sein, falls ein Mitarbeiter weder kann noch will und keine Bereitschaft zeigt, mit dem Arbeitgeber eine f\u00fcr alle Seiten zufriedenstellende L\u00f6sung innerhalb des Unternehmens zu finden.<\/p>\n\n\n\n

Trugschluss Nummer zwei ist zu glauben, dass ein finanzielles Anreizsystem mehr Leistung erzeugt. Daf\u00fcr gibt es auch in der Wissenschaft keinen Nachweis. Niemand nimmt sich Tag f\u00fcr Tag vor, bessere Leistungen erbringen zu wollen, um am Ende des Jahres mehr Geld zu erhalten. Wer jemals einen Bonus erhalten hat, rotiert deswegen nicht in ewiger Dankbarkeit. Money has no memory. Der Geldeffekt verpufft so schnell wie der Sprit im Hummer. Untersuchungen haben ergeben, dass Menschen auf die Frage, welchen Betrag ihr Wunschgehalt ausmachen sollte, regelm\u00e4\u00dfig den doppelten Betrag ihres realen Einkommens nennen, und zwar unabh\u00e4ngig davon, wie hoch ihr reales Einkommen ist. Eine Gehaltserh\u00f6hung bewirkt also keine Motivation, sondern nur weitere Begehrlichkeiten. Auch Mitarbeiter, die wissen, dass sie im Vergleich zum Markt viel Geld verdienen, k\u00f6nnen zunehmend eine allgemeine Unzufriedenheit mit \u201edem Laden\u201c aufbauen, vor allem dann, wenn sie zwar \u00fcber das Geld gek\u00f6dert und ruhiggestellt werden sollen, aber weder sich einbringen noch Karriere machen k\u00f6nnen. Sie sehen sich im \u201egoldenen K\u00e4fig\u201c. Geld kann eine permanente Missstimmung nicht ausgleichen, es kann geradezu deprimierend wirken: \u201eW\u00fcrde ich nicht so gut bezahlt werden, w\u00e4re ich schon lange weg und m\u00fcsste das hier nicht mehr aushalten.\u201c<\/p>\n\n\n\n

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Die Voraussetzungen, eine Extraverg\u00fctung zu bekommen, werden regelm\u00e4\u00dfig von denen gesetzt, die am sch\u00e4rfsten darauf sind, von den Vorgesetzten. In diesem Kreis hackt keiner dem anderen ein Auge aus. Der Bonus muss flie\u00dfen, als Best\u00e4tigung, wie toll alle sind, und als gute Grundlage f\u00fcr die weitere Zusammenarbeit, also Geld gegen Loyalit\u00e4t. Deshalb werden die Bedingungen f\u00fcr mehr Geld immer so gesetzt, dass die, die es bekommen sollen, es auch tats\u00e4chlich am Ende des Jahres im Umschlag haben. Eine sich selbst erf\u00fcllende Planwirtschaft, in der zun\u00e4chst die Vorgesetzten den Rahm absch\u00f6pfen. Schlechtleister kann ein solches System nicht bewegen, weil sie wissen, dass diese Trauben f\u00fcr sie unerreichbar hoch h\u00e4ngen. Auch die Guten merken sehr schnell, dass sie nicht in diesen Kreis aufgenommen sind. Die, die mehr bekommen, speisen das sehr schnell in ihr Gehalt ein. Deshalb haben die Investmentbanker auch so aufgeheult, als der Bonus wegen der Finanzkrise \u2013 manchmal kotzen die Pferde eben doch vor der Apotheke \u2013 2009 ausfiel und der obligatorische neue Porsche beim H\u00e4ndler stehen bleiben musste. Zugaben f\u00fcr die Leistungstr\u00e4ger bringen h\u00f6here Kosten, aber nicht mehr Leistungen.<\/p>\n\n\n\n

Nat\u00fcrlich ist es einfacher, das fremde Geld des Arbeitgebers auszugeben als sich mit Mitarbeitern, die schlechte Leistungen erbringen, auseinanderzusetzen. Deshalb rufen immer schwache Vorgesetzte nach einem Bonussystem. Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte bieten den Mitarbeitern einen fairen Lohn und fordern daf\u00fcr die volle vereinbarte Leistung. Punkt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Wie oft haben Sie schon in einer PowerPoint Pr\u00e4sentation – in welchem Zusammenhang auch immer – die Begr\u00fcndung „Motivation der Mitarbeiter“ gelesen? Klingt positiv ist positiv und vor allem ist es ein stereotyper Allgemeinplatz. Alle sind daf\u00fcr und keiner stellt Fragen. Leistung, Motivation, Sport – ein Dreiklang der Manageraugen gl\u00e4nzen l\u00e4sst. 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Er ist Buchautor und Autor zahlreicher Fachartikel. Steinfeldt ist bekannt dafür, den Finger in offene Wunden zu legen und über den Tellerrand zu denken. Schon in seinem Debüt-Buch „Was Sie schon immer über Führung wissen wollten“ räumt er schonungslos mit den Management-Mythen auf. Er ist in Hamburg geboren, wo er mit seiner Frau wohnt, während seine drei Kinder in die Welt  hinausziehen.\",\"url\":\"https:\\\/\\\/www.businessvillage.de\\\/blog\\\/author\\\/jsteinfeldt\\\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Schneller, h\u00f6her, weiter \u0096 Leistung ohne Doping - BusinessVillage - Verlag f\u00fcr die Wirtschaft","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/schneller-hoeher-weiter-\u0096-leistung-ohne-doping\/","og_locale":"de_DE","og_type":"article","og_title":"Schneller, h\u00f6her, weiter \u0096 Leistung ohne Doping - BusinessVillage - Verlag f\u00fcr die Wirtschaft","og_description":"Wie oft haben Sie schon in einer PowerPoint Pr\u00e4sentation – in welchem Zusammenhang auch immer – die Begr\u00fcndung „Motivation der Mitarbeiter“ gelesen? 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