{"id":2057,"date":"2021-06-17T14:09:31","date_gmt":"2021-06-17T12:09:31","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2021\/06\/17\/wie-wir-menschen-in-verantwortung-bringen\/"},"modified":"2023-02-21T15:42:32","modified_gmt":"2023-02-21T14:42:32","slug":"wie-wir-menschen-in-verantwortung-bringen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/wie-wir-menschen-in-verantwortung-bringen\/","title":{"rendered":"Wie wir Menschen in Verantwortung bringen"},"content":{"rendered":"\n

Klassisches Management spricht von Delegieren und meint damit das \u00dcbertragen von Aufgaben. Allerdings wird dabei h\u00e4ufig die \u00dcbertragung von Macht vergessen. Oft sind Mitarbeiter f\u00fcr etwas verantwortlich, ohne die f\u00fcr die Aus\u00fcbung dieser Verantwortung n\u00f6tige Erm\u00e4chtigung zu haben. Noch kritischer wird es f\u00fcr die Betroffenen, wenn im Falle des Scheiterns, der Nichterf\u00fcllung einer Aufgabe, Schuldzuweisung erfolgt \u0096 eine weit verbreitete Reaktion auf Fehler. Beides, die ungen\u00fcgende Erm\u00e4chtigung und die Schuldzuweisung, f\u00fchren dazu, dass Menschen keine Verantwortung<\/a> \u00fcbernehmen wollen. Das allerdings kann sich ein Unternehmen in hei\u00dfer Umgebung nicht leisten. Es braucht ein Klima, in dem Mitarbeiter gern Verantwortung \u00fcbernehmen und sich daf\u00fcr engagieren. Wir erreichen durch differenzierte Betrachtung des Ph\u00e4nomens Verantwortung sowie ein st\u00e4ndiges Reflektieren verantwortlichen Handelns.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der Begriff der Verantwortung deckt ein weites Feld ab, von Religion, Ethik und Philosophie \u00fcber die juristische Verantwortung und Schuldfragen bis hin zur Verantwortung f\u00fcr die Ergebnisse von Handlungen von Staaten, Unternehmen und Menschen. Im Kontext von Humanagement geht es um einen eng eingegrenzten Begriff, um die Verantwortung innerhalb von Unternehmen, Institutionen und Teams, um die Verantwortung f\u00fcr Aufgaben und Rollen, f\u00fcr Handlungen und Ergebnisse. Gleichwohl ist diese Verantwortung hochkomplex, oft nicht eindeutig abgrenzbar, nicht immer kausal und unterliegt vielen Einflussgr\u00f6\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n

Dabei gehen wir davon aus, dass Verantwortung immer auf der M\u00f6glichkeit einer aktiven Einflussnahme basieren muss. Erst daraus ergibt sich Verantwortlichkeit f\u00fcr Prozesse, Bereiche und Mitarbeiter.<\/p>\n\n\n\n

Das Scheitern bei der Aus\u00fcbung von Verantwortung f\u00fchrt nicht automatisch zu Schuld im juristischen oder politischen Sinne. Dies tritt erst bei Vorsatz oder grober Fahrl\u00e4ssigkeit ein. Wir unterstellen rechtes Bem\u00fchen und betrachten Scheitern als Normalit\u00e4t, mit der umgegangen werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Beides, die M\u00f6glichkeit aktiver Einflussnahme und die Normalisierung des Scheiterns, sind Voraussetzungen daf\u00fcr, dass Menschen bereit sind, in Unternehmen Verantwortung zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n

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Wir unterscheiden in Unternehmen vier Verantwortungstypen<\/h2>\n\n\n\n

Durchf\u00fchrungsverantwortung<\/strong> ist aufgabenbezogen und umfasst die Verantwortung f\u00fcr Qualit\u00e4t, Zeit, Kosten sowie die Verbesserung der unmittelbaren Prozesse zur Erledigung der Aufgaben. Durchf\u00fchrungsverantwortung gibt es \u00fcberall, sei es als Arbeiter am Flie\u00dfband, als Sekret\u00e4rin, als Lehrer, Operns\u00e4nger, Manager, Unternehmensinhaber oder Rechtsanwalt.<\/p>\n\n\n\n

Gestaltungsverantwortung<\/strong> bedeutet, die Regeln<\/a> und Bedingungen f\u00fcr eine optimale Durchf\u00fchrung von Aufgaben zu schaffen. Das gelingt in der Regel dem Einzelnen nicht allein, sondern schlie\u00dft die Verantwortung f\u00fcr Kooperation ein. F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> aller Ebenen tragen Gestaltungsverantwortung. Eine Aussage \u00bbDas geht nicht, weil \u2026\u00ab zeigt, dass der Betreffende die Gestaltungsverantwortung nicht wahrgenommen hat. Gestaltungsverantwortung wird durch Prozesse und strukturelle Bedingungen (zum Beispiel Hierarchie, Budgets) begrenzt und erfordert bei Grenzerreichung klare Kommunikation.<\/p>\n\n\n\n

Zielverantwortung<\/strong> umfasst die Herausarbeitung, Entscheidung, Vorgabe und Kommunikation von Zielen sowie die Erf\u00fcllungskontrolle. Zielverantwortung liegt bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/a>. Besondere Herausforderung ist es, die Zielverantwortung genau auf die prozessualen und strukturellen Verantwortungsrahmen zu begrenzen. Zielverantwortung kann bei wachsender Komplexit\u00e4t nur in Kooperation ausge\u00fcbt werden. Diese zu gestalten geh\u00f6rt zur Zielverantwortung.<\/p>\n\n\n\n

Unternehmerische Verantwortung<\/strong> ist prim\u00e4r Haftungsverantwortung. Es geht um pers\u00f6nliche materielle Haftung, bis hin zu existenziellem Ausma\u00df. Nur dann besteht die Legitimation f\u00fcr Richtungsentscheidungen, Entscheidungen \u00fcber Gesch\u00e4ftsfelder, Strategien und disruptive Ver\u00e4nderungen. Aus der Haftungsverantwortung leitet sich auch die Legitimation f\u00fcr exorbitantes Einkommen, f\u00fcr einen besonderen Status und damit verbundene Verg\u00fcnstigungen ab.<\/p>\n\n\n\n

Verantwortung \u00fcbertragen meint Erm\u00e4chtigung zum Handeln<\/h2>\n\n\n\n

Die \u00dcbertragung von Verantwortung, das Delegieren, bedeutet Erm\u00e4chtigung zum Handeln. Diese ist Voraussetzung f\u00fcr aktive Einflussnahme. Der oder die Verantwortliche ben\u00f6tigt Macht, um seiner Verantwortung nachkommen zu k\u00f6nnen. Dabei geht es nach dem Verst\u00e4ndnis von Humanagement nicht darum, anderen Menschen seinen puren Willen aufzuzwingen, sondern es geht um die f\u00fcr die Erf\u00fcllung der Verantwortung erforderlichen Befugnisse. Mit der Verantwortung m\u00fcssen auch die erforderlichen Befugnisse delegiert werden. Damit gibt der Delegierende Macht an die ausf\u00fchrende Person ab. Die daraus ableitbaren Rechte, zum Beispiel Weisungsrecht, befreien andererseits nicht von der Pflicht, die Freiheit des Individuums zu wahren. Die besondere Herausforderung besteht darin zu argumentieren, zu \u00fcberzeugen, die Mitarbeiter zu bef\u00e4higen und Weisungen und andere Formen direkter Machtaus\u00fcbung auf Extremsituationen zu beschr\u00e4nken.<\/p>\n\n\n\n

Mit der \u00dcbernahme von Verantwortung \u00fcbernimmt der Betreffende das Risiko des Scheiterns. In einem Unternehmen oder Team mit entwickelter Verantwortungskultur gelingt es, dieses Risiko in Lern- und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten zu wandeln. Wenn zum Beispiel ein Fehler auf der Ebene der Durchf\u00fchrungsverantwortung passiert, wird dieser nicht dem Verantwortlichen angelastet, sondern zur Ursachenforschung und Prozessverbesserung genutzt. Wenn es nicht gelingt, eine Zulieferung rechtzeitig beizustellen, kann man zwar \u00fcber diesen Teil der Gestaltungsverantwortung nicht hinwegsehen, muss diese Gelegenheit allerdings dazu benutzen, die Kooperationsbeziehung mit dem Zulieferer zu verbessern.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungsverantwortung ist die Gestaltung von Unternehmensentwicklung<\/h2>\n\n\n\n

Eine grunds\u00e4tzlich andere Kategorie von Verantwortung ist die F\u00fchrungsverantwortung. Ihr Gegenstand ist die Gestaltung von Unternehmensentwicklung. Sie konzentriert sich dazu auf die sozio-systemischen Erfolgsfaktoren, auf Zusammenarbeit und auf die Mitarbeiter. Insbesondere f\u00fcr den Umgang mit dem sozio-systemischen Erfolgsfaktor Verantwortung sollte in Diskussionen innerhalb der F\u00fchrungsteams immer wieder klar gemacht werden, dass einerseits das Delegieren von Verantwortung unbedingt auch das Delegieren von Macht bedeutet, andererseits jedoch der Umgang mit dieser Macht wiederum eine besondere Verantwortung erzeugt.<\/p>\n\n\n

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Beim Umgang mit Fehlern m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> beachten, dass bei den allermeisten Menschen eine hohe Affinit\u00e4t zur Schuld verankert ist. Wir sind durch Erziehung, Religion und Schulsystem \u2013 \u00fcbertrieben gesagt \u2013 darauf gepr\u00e4gt, schuldig zu sein. Deshalb ist beim Auftreten von Fehlern bereits der Hauch einer Schuld-Diskussion kontraproduktiv und sollte unbedingt vermieden werden. Eine gro\u00dfe Herausforderung!<\/p>\n\n\n\n