{"id":2051,"date":"2021-05-27T08:15:00","date_gmt":"2021-05-27T06:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2021\/05\/27\/freiheit-ist-die-verwirklichung-von-potenzial\/"},"modified":"2023-02-21T15:41:09","modified_gmt":"2023-02-21T14:41:09","slug":"freiheit-ist-die-verwirklichung-von-potenzial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/freiheit-ist-die-verwirklichung-von-potenzial\/","title":{"rendered":"Freiheit ist die Verwirklichung von Potenzial"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Ein zentraler Wettbewerbsvorteil entsteht durch die Freiheit der Mitarbeitenden zu entscheiden, an was gearbeitet wird, welche Beitr\u00e4ge geleistet werden, wo Mehrwert erzeugt wird. Ein solches Umfeld f\u00f6rdert das Engagement, die Motivation und die Eigeniniative nimmt zu. <\/strong>Es wird die Verwirklichung von Potenzial m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n<p>Das <em>Agile Manife<\/em><a href=\"\/was-bedeuten-die-werte-des-agilen-manifests-fuer-erfolgreiche-fuehrung-ausserhalb-der-softwareentwicklung\"><em>st<\/em> <\/a>fordert, Projekte um motivierte Mitarbeitende und Teams aufzubauen. Dahinter steht die Annahme, dass hohe Leistungen eher von denen erbracht werden, die f\u00fcr eine Aufgabe motiviert sind und sich diese sogar aussuchten.<\/p>\n\n\n\n<p>Scheitern oder Leistungseinbu\u00dfen sind so auch weniger wahrscheinlich. Anders in einer traditionellen Struktur, in der Mitarbeitende Projekten zugeordnet werden oder Arbeitspakete zugewiesen bekommen. Hier k\u00f6nnen diese immer mit dem Finger auf die Vorgesetzten zeigen, wenn sie die erwartete <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/mit-80-prozent-ressourcen-100-prozent-leistung-bringen\/\">Leistung nicht bringen<\/a>, und sagen, sie h\u00e4tten einfach die falsche Aufgabe bekommen. W\u00e4hlt man Projekt oder Aufgabe selbst, \u00fcbernimmt man eher die Verantwortung, dann auch die erwartete Leistung zu bringen \u2013 allein schon, um zu beweisen, dass man richtig entschieden hat.<\/p>\n\n\n\n<p>Menschen die Freiheit der Wahl zu geben, woran sie arbeiten, hat gleich mehrere Vorteile:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Motivation und Engagement steigen,<\/li><li>Initiative nimmt zu,<\/li><li>die Trefferquote, die richtige Person f\u00fcr einen Job zu finden, steigt durch Selbstauswahl,<\/li><li>Rollen wachsen organisch und passen sich flexibel an ver\u00e4nderte Aufgaben an,<\/li><li>Rollen werden vielf\u00e4ltiger und unterst\u00fctzen fach- und funktions\u00fcbergreifendes Arbeiten.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Freiheit bei den Arbeitsaufgaben reicht von der Auswahl zwischen vorgegebenen Projekten oder Aufgaben (zum Beispiel bei Zappos) bis hin zur Kreierung eigener Aufgaben oder Projekte und deren Durchf\u00fchrung (zum Beispiel bei Gore). Sie kann sich zeitlich beschr\u00e4nken (siehe Googles Zwanzig-Prozent-Regel unten). Sie reicht von ausgehandelten Vereinbarungen mit Kollegen (zum Beispiel bei Zappos oder The Morning Star Company) bis zur individuellen <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/der-selbstwirksame-mitarbeiter\/\">Entscheidung<\/a> (zum Beispiel bei Netflix oder Google).<\/p>\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\" style=\"float:right;\">\r\n<div style=\"text-align:center;padding-left:20px;\">\r\n<h3>Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n<a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/\/der-code-agiler-organisationen\/eb-1081.html\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/images\/product_images\/thumbnail_images\/1081.jpg\" alt=\"\"\/><\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n<a  href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/\/der-code-agiler-organisationen\/eb-1081.html\">\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n<p><em><strong>Beispiel:<\/strong> Freiheit in der Aufgabenwahl @Valve Das amerikanisches Videospielunternehmen Valve hat vierhundert <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/wie-es-uns-gefaellt-leadership-aus-sicht-der-mitarbeiter\/\">Mitarbeitende und keine F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a>. Mitarbeitende organisieren sich flexibel in Projekten. Alle k\u00f6nnen entscheiden, f\u00fcr welches Projekt sie arbeiten m\u00f6chten, und sich dem jeweiligen Team anschlie\u00dfen.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Oftmals f\u00fchrt die allgemeine Freiheit bei der Wahl der Aufgaben nicht dazu, dass man selbst bestimmt, woran man arbeitet, sondern dass man seine Pr\u00e4ferenzen aushandelt und versucht, das Beste aus den gegebenen M\u00f6glichkeiten zu machen. Ein genauerer Blick auf Zappos macht dies deutlich.<\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Beispiel:<\/strong> Frei \u2013 aber man bekommt nicht immer, was man will @Zappos Zappos, ein amerikanischer Online-Schuhh\u00e4ndler mit tausendf\u00fcnfhundert Mitarbeitenden, der von Amazon gekauft wurde, war als unkonventionelles Unternehmen bekannt, bei dem der Spa\u00df an der Arbeit im Vordergrund stand. Zappos schaffte es mehrere Jahre in Folge auf die Fortune-100-Best-Places-to-Work-for-Liste, bis zur Einf\u00fchrung der Holokratie 2013 (basierend auf dem Konzept von Brian Robertson) f\u00fcr ein selbststeuerndes, selbstorganisierendes Unternehmen, eine \u00bbTeal Organisation\u00ab, wie sie Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations beschreibt.<br>Freiheit dr\u00fcckt sich bei Zappos vor allem durch die Wahl der Aufgaben aus. Tony Hsieh, CEO von Zappos, hatte die Vision, absolute Autonomie f\u00fcr Mitarbeitende zu schaffen. Hierf\u00fcr verzichtete er auf Jobtitel und F\u00fchrungsrollen. Mitarbeitende sind in sogenannten Kreisen organisiert, die an verschiedenen Produkten\/Projekten arbeiten. Jede\/r entscheidet selbst, in welchen Kreis er\/sie m\u00f6chte. Man kann dabei in mehreren Kreisen gleichzeitig arbeiten, indem man die Arbeitszeit anteilig auf die Kreise verteilt.<br>Bei Zappos sorgen sogenannte Lead Links daf\u00fcr, dass die Kreise je zu hundert Prozent besetzt sind. Sie bestimmen letztlich, ob jemand am jeweiligen Projekt mitarbeiten kann und ob in Vollzeit oder vielleicht nur zu zwanzig Prozent. Die Mitarbeitenden sind daf\u00fcr <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/verantwortung-muss-freude-machen\/\">verantwortlich<\/a>, durchg\u00e4ngig hundert Prozent ihrer Arbeitszeit einzusetzen.<br>Wenn Mitarbeitende nicht gen\u00fcgend Kreise finden, in denen sie ihre Arbeitszeit investieren k\u00f6nnen (auch nach einer \u00dcbergangsunterst\u00fctzung), m\u00fcssen sie das Unternehmen verlassen. Basierend auf Insiderartikeln und Bewertungen im Internet k\u00e4mpft auch die f\u00fchrerlose Organisation mit Mikropolitik und Machtk\u00e4mpfen.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Zwar wird in solchen F\u00e4llen nicht von oben diktiert, woran einzelne Mitarbeitende arbeiten, aber es ist Ergebnis von Verhandlungen mit Kollegen und dem Arrangieren mit aktuell verf\u00fcgbaren Optionen.&nbsp; Freiheit, die eigene Rolle zu gestalten, geht etwas weiter. Bei W.\u2009L. Gore und der tomatenverarbeitenden The Morning Star Company (die sp\u00e4ter n\u00e4her vorgestellt wird) k\u00f6nnen die Mitarbeitenden ihre eigene Rolle auf der Grundlage von Anforderungen und Kompetenzen sowie Absprachen mit Kollegen gestalten.<\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Beispiel:<\/strong> Die Freiheit, die eigene Rolle zu formen @The Morning Star Company Es gibt keine standardisierten oder gar zentral definierten Jobrollen. Mitarbeitende definieren ihre eigene Rolle auf der Grundlage dessen, was ihnen Spa\u00df macht und wo sie mit ihren F\u00e4higkeiten einen Mehrwert schaffen k\u00f6nnen. Welche Aufgaben eine Rolle beinhaltet und welche Leistungskennzahlen den Erfolg f\u00fcr jede Rolle bestimmen, wird mit den Kollegen verhandelt, die von der jeweiligen Arbeit betroffen sind.<\/em>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Selbstbestimmte Flexibilit\u00e4t in der Rolle wird nicht nur in kleinen Unternehmen angewendet, wie beispielsweise W.\u2009L. Gore &amp; Associates zeigen. Das Unternehmen begann mit der Vision einer nicht-hierarchischen Organisation und schaffte es, im Wachstum eine Struktur zu etablieren, die Selbstmanagement in Teams und einen hohen Grad an Freiheit f\u00fcr Einzelne sowie Selbststeuerung erm\u00f6glicht.<\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Beispiel:<\/strong> Freie Definition der eigenen Rolle @W.\u2009L. Gore Gore ist ein materialwissenschaftliches Unternehmen, das sich auf Fluorpolymer-Technologie und -Herstellung spezialisiert hat. Zu den Produkten geh\u00f6ren Gore-Tex, Glide Zahnseide, Elixir Gitarrensaiten und synthetische Gef\u00e4\u00dftransplantate. 1958 gegr\u00fcndet, besch\u00e4ftigt die Firma heute neuntausendf\u00fcnfhundert Mitarbeitende in drei\u00dfig L\u00e4ndern, die \u00fcber einen Aktienplan Miteigent\u00fcmer sind. Gore gilt als Vorbild f\u00fcr organisationale und Produktinnovation.<br>Die Struktur umfasst produktorientierte Gesch\u00e4ftseinheiten und Supportfunktionen mit je einer leitenden Person. Zus\u00e4tzliche Managementebenen gibt es keine, die Organisation ist flach und besteht aus selbstorganisierten Teams. Es gibt weder ein Organigramm noch Jobtitel. Die Teams sind funktions\u00fcbergreifend organisiert.<br>Um trotz Wachstum Selbstorganisation zu erm\u00f6glichen, wurde die Gr\u00f6\u00dfe der Einheiten auf maximal zweihundert Mitarbeitende festgelegt. Hier sieht Gore die Grenze, um ein hohes Engagement zu halten und nicht von einer Wir-haben-entschieden- zu einer Die-haben-entschieden-Haltung zu rutschen.<br>Mitarbeitern steht es frei, zu entscheiden, woran und in welchem Team sie arbeiten \u2013 sie verhandeln Verantwortlichkeiten mit einzelnen Kollegen beziehungsweise den Teams, in denen die Mitarbeitenden arbeiten m\u00f6chten. Es wird angeregt, in mehr als einem Team zu arbeiten, um breitere F\u00e4higkeiten und Perspektiven zu entwickeln.<br>Themen wie Bef\u00f6rderungen oder Verg\u00fctungen werden durch Peer-Rankings entschieden. Terri Kelly erhielt die Rolle des CEO, da sie mehrheitlich in einer breit angelegten Mitarbeitendenbefragung f\u00fcr die Stelle nominiert wurde.<br>Gore schaffte es auf die Liste der Fortune-100-Best-Companies-to-Work-for in den USA und wurde in mehreren europ\u00e4ischen L\u00e4ndern als Arbeitgeber ausgezeichnet. Im Jahr 2009 wurde Gore in die Fast-50-Liste der Most Innovative Companies in the World aufgenommen.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Ein Beispiel f\u00fcr die M\u00f6glichkeit, frei zu entscheiden, welche Art von Ergebnis wir mit unserer Arbeit erzielen wollen, findet sich bei Google in der ber\u00fchmten Zwanzig-Prozent-Regel, die diese Art zu arbeiten f\u00fcr einen Tag pro Woche erlaubt. Weniger reguliert finden sich diese Optionen bei vielen anderen fortschrittlichen Unternehmen, wie Netflix oder The Morning Star Company.<\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Beispiel:<\/strong> Freiheit, eigene Initiativen zu starten @Google Google erm\u00f6glicht Mitarbeitenden, zwanzig Prozent ihrer Zeit kreativ zu verbringen, eigenst\u00e4ndig Ideen zu entwickeln und zu verfolgen. Einzige Vorgabe ist, dass jeweils die Idee verfolgt wird, die den gr\u00f6\u00dften Nutzen verspricht. Nur zehn Prozent aller Mitarbeitenden nutzen diese Zeit. Der ehemalige Personalchef von Google, Laszlo Bock, weist jedoch darauf hin, dass der wichtigste Effekt der Zwanzig-Prozent-Regel darin besteht, Mitarbeitende zu inspirieren, sich neue lohnende Initiativen auszudenken. Sobald sich die Idee bew\u00e4hrt, entsteht ein Projekt mit wachsendem Zeitaufwand und einem wachsenden Kreis Freiwilliger, die sich dem Vorhaben anschlie\u00dfen. <\/em><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Freiheit bedeutet nicht Abwesenheit von Prozessen und Regelungen<\/h2>\n\n\n\n<p><em>\u00bbWir haben angefangen, eine kleine anarchistische Gemeinschaft aufzubauen, aber die Leute wollten sich nicht an die Regeln halten.\u00ab<\/em> Alan Bennett, englischer Dramatiker (\u00fcbersetzt)<\/p>\n\n\n\n<p>Die Angst, dass Freiheit Chaos und Anarchie f\u00f6rdert, hat sich nicht best\u00e4tigt. Viele Unternehmen zeigen, dass es gerade Freiheit ist, die effektive Selbstorganisation und eine Zusammenarbeit zwischen Teams erm\u00f6glicht. Erfolgreiche Beispiele haben jedoch drei Bedingungen gemeinsam:&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Transparenz: Die Mitarbeiter kennen und verfolgen Handlungen des Unternehmens und verstehen die Auswirkungen ihrer Arbeit und ihrer Entscheidungen auf das Unternehmen und auf andere Teams;<\/li><li>klare Ziele, Vorgaben und Priorit\u00e4ten sowie die M\u00f6glichkeit, den jeweiligen Fortschritt zur Steuerung der Arbeiten zu verfolgen.&nbsp;<\/li><li>gegenseitiges In-die-Pflicht-Nehmen.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Vorschriften, Richtlinien und Einschr\u00e4nkungen k\u00f6nnen sogar das Ergebnis gesteigerter Freiheit am Arbeitsplatz positiv beeinflussen. So kann eine gewisse Regulation beispielsweise verhindern, dass Freiheit zu einer Quelle von Reibung und Konflikten wird.<\/p>\n\n\n\n<p>Prozesse und Regelungen haben die Eigenschaft, Transparenz und Orientierung zu schaffen, und sie dienen der vereinfachten Nachnutzung. Hilfreiche Prozesse k\u00f6nnen sogar ziel- und ergebnisorientiertes Handeln f\u00f6rdern, indem sie den Fokus auf das Ergebnis richten.<\/p>\n\n\n\n<p>Betrachtet man, wie agile IT-Abteilungen und IT-Unternehmen ihre Arbeit optimiert haben, um mit Unsicherheit und Komplexit\u00e4t umzugehen, wird deutlich, dass Standardisierung f\u00fcr Reproduktion oder Wiederverwendung zentral ist.<\/p>\n\n\n\n<p>Prozesse, Richtlinien und Vorschriften sind dann hilfreich, wenn sie Wertsch\u00f6pfung und Effizienz nicht im Wege stehen und erm\u00f6glichen, sich an ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen anzupassen. Das Agile Manifest fasst es zusammen: \u00bbIndividuen und Interaktionen \u00fcber Prozesse und Werkzeuge\u00ab und \u00bbReaktion auf Ver\u00e4nderungen \u00fcber Folgen eines Plans\u00ab \u2013 oder in diesem Zusammenhang: \u00fcber Umsetzung eines Prozesses.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Freiheit speist Motivation<\/h2>\n\n\n\n<p>Freiheit am Arbeitsplatz und die Ermutigung, den individuellen Handlungsspielraum zu nutzen, haben f\u00fcr die Motivation der Mitarbeitenden eine zentrale Bedeutung. Einige Experten, wie Professor Dan Cable, Professor f\u00fcr Organisationsverhalten an der London Business School, sehen dieses Element als die einzige L\u00f6sung f\u00fcr Demotivation und inneren R\u00fcckzug am Arbeitsplatz. In seinem Buch von 2018 argumentiert er, dass es Aspekte der Freiheit sind, erg\u00e4nzt durch Aspekte der Transparenz, wie im <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/agilitaet-ist-eine-frage-des-verhaltens-und-das-kann-man-messen\/\">TEC-Modell<\/a> beschrieben, die das Suchsystem unseres Gehirns aktivieren. Dort liegt unser biologischer Motor f\u00fcr Begeisterung und Motivation daf\u00fcr, neue F\u00e4higkeiten zu erlernen oder sich anspruchsvoller Aufgaben anzunehmen. Dessen Aktivierung l\u00f6st den Drang aus, etwas zu tun und zu erreichen, was wiederum mit einer Dopaminaussch\u00fcttung belohnt wird (dem Neurotransmitter, der f\u00fcr Gl\u00fccksgef\u00fchle verantwortlich ist), die uns weiter antreibt.<\/p>\n\n\n\n<p>Diese Aspekte sind die M\u00f6glichkeit und Ermutigung, zu erforschen, zu experimentieren und zu lernen (siehe \u00bbSpielen\u00ab oben) und sich sinn- und bedeutungsvollen Aufgaben zu widmen. Wie Professor Cable im Harvard Business Review 2018 schreibt: So sind wir biologisch gestrickt \u2013 wir sind gemacht, um so zu leben und arbeiten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ein zentraler Wettbewerbsvorteil entsteht durch die Freiheit der Mitarbeitenden zu entscheiden, an was gearbeitet wird, welche Beitr\u00e4ge geleistet werden, wo Mehrwert erzeugt wird. Ein solches Umfeld f\u00f6rdert das Engagement, die Motivation und die Eigeniniative nimmt zu. Es wird die Verwirklichung von Potenzial m\u00f6glich. Das Agile Manifest fordert, Projekte um motivierte Mitarbeitende und Teams aufzubauen. 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