{"id":2044,"date":"2021-05-06T08:10:00","date_gmt":"2021-05-06T06:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2021\/05\/06\/welche-kompetenzen-definieren-agile-fuehrung\/"},"modified":"2023-02-21T15:41:11","modified_gmt":"2023-02-21T14:41:11","slug":"welche-kompetenzen-definieren-agile-fuehrung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/welche-kompetenzen-definieren-agile-fuehrung\/","title":{"rendered":"Welche Kompetenzen definieren agile F\u00fchrung?"},"content":{"rendered":"\n

\u00dcber agile F\u00fchrung wird viel gesprochen, oft mit wenig Substanz. Wenn wir F\u00fchrung wirklich neu ausrichten wollen, dann m\u00fcssen wir \u00fcber Kompetenzen sprechen, um diese aufzubauen und \u00fcber Verhaltensweisen, um diese zu zeigen. Die Ergebnisse einer globalen Studie liefern einen Ansatzpunkt.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Organisationen m\u00fcssen sich auf einen „digitalen<\/a> Strudel“ (Bradley et al., 2015) einstellen, der in einem volatilen Markt w\u00fctet. Vernetzte, kundenfokussierte L\u00f6sungen werden verlangt, und zwar schnell. Um Kundenn\u00e4he, Schnelligkeit und Anpassungsf\u00e4higkeit zu f\u00f6rdern, helfen agile Methoden und Prinzipien, die die Arbeitsweisen in Unternehmen zum Teil drastisch ver\u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n

Wenn sich die Art und Weise, wie wir arbeiten, \u00e4ndert, muss sich auch die Art und Weise, wie wir f\u00fchren, \u00e4ndern. Aber wie? Das Global Center for Digital Business Transformation<\/a> wollte dies in einer globalen Studie mit der IMD Business School und der Beratungsfirma metaBeratung herausfinden . Es wurden 19 Experteninterviews mit digitalen F\u00fchrungskr\u00e4ften aus der ganzen Welt Daten aus einer globalen Umfrage mit 1042 F\u00fchrungskr\u00e4ften analysiert.<\/p>\n\n\n\n

Zugrunde lag ein Konzept zu digitaler Gesch\u00e4ftsagilit\u00e4t, nach dem Unternehmen, die sich erfolgreich in stark von Disruption betroffenen M\u00e4rkten behaupten, konstant drei Verhaltensweisen zeigen. Die Studie fand diese wieder und erg\u00e4nzte sie mit vier F\u00fchrungskompetenzen (HAVE-Modell). Puckett & Neubauer (2018) entwickelten entlang des Modells einen Leitfaden zu F\u00fchrungsverhalten und Kompetenzaufbau.  <\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Die drei Verhaltensweisen agiler F\u00fchrung<\/h2>\n\n\n\n

HYPERBEWUSSTSEIN (Hyperawareness):<\/strong> Die Marktbedingungen, technologische Entwicklungen und sich entwickelnde Kundenbed\u00fcrfnisse werden st\u00e4ndig beobachtet. Es werden sowohl neueste Informationen als auch Echtzeitdaten gesammelt. Immer auf dem neusten Stand zu sein wird als Wettbewerbsvorteil erkannt und entsprechend priorisiert.<\/p>\n\n\n\n

INFORMIERTE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG<\/a> (Informed decision making): <\/strong>Entscheidungen d\u00fcrfen nur noch selten rein aus dem Bauch heraus gef\u00e4llt werden. Wer zur Verf\u00fcgung stehende Daten ignoriert, handelt im Prinzip fahrl\u00e4ssig. So gut es geht, sollten Datenanalysen und beispielsweise Trendbetrachtungen fest in Entscheidungsprozesse integriert werden.  <\/p>\n\n\n\n

SCHNELLES HANDELN (Fast execution): <\/strong>Das Sammeln und sorgf\u00e4ltige auswerten von Information kostet Zeit, ebenso wie das Beobachten von Trends. Hier muss eine Balance zu einer schnellen Umsetzung gefunden werden, die den Wettbewerbsvorteil sichert. Geschwindigkeit geht dabei \u00fcber Perfektion. Geplant wird auf Sicht, Risiken eingegangen.<\/p>\n\n\n\n

Um diese Verhaltensweisen in der Organisation zu verankern, und auf breiter Basis agiles Arbeiten zu entwickeln, braucht es auf Seiten der F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> die folgenden vier Kompetenzen. <\/p>\n\n\n\n

Vier Kompetenzen der agilen F\u00fchrung – das HAVE-Modell<\/h2>\n\n\n\n

BESCHEIDENHEIT (Humility)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Komplexit\u00e4t und Interdisziplinarit\u00e4t vieler L\u00f6sungen k\u00f6nnen nicht l\u00e4nger durch die eine F\u00fchrungskraft<\/a> bew\u00e4ltigt werden. Auch ist die F\u00fchrungskraft nicht mehr Experte in allen Fragestellungen. Das muss die F\u00fchrungskraft sich eingestehen und Andere auf Augenh\u00f6he einbeziehen, offen sein, von Anderen zu lernen und Feedback anzunehmen.<\/p>\n\n\n\n

ANPASSUNGSF\u00c4HIGKEIT (Adaptability)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Geschwindigkeit und teilweise Unvorhersehbarkeit des Wandels macht es notwendig, Entscheidungen zu revidieren, Strategien anzupassen, Projekte<\/a> zu modifizieren oder von heute auf morgen einzustellen. F\u00fchrungskr\u00e4fte d\u00fcrfen vor solchen Meinungs- und Richtungs\u00e4nderungen nicht zur\u00fcckschrecken.  <\/p>\n\n\n\n

VISION\u00c4R (Visionary)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Insbesondere, wenn viele Richtungs\u00e4nderungen passieren, braucht es einen roten Faden. Eine Vision, die inspiriert und Orientierung bietet. Diese Vision zu finden und vorzuleben, ist eine F\u00fchrungsaufgabe, die in Zeiten von Unsicherheit und Experimenten, an Bedeutung gewinnt.<\/p>\n\n\n\n

ENGAGEMENT (Engagement)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Insbesondere dort, wo Strukturen Flexibilit\u00e4t weichen, geschieht F\u00fchrung durch Interaktion. F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen ein gutes, stabiles Netzwerk, innerhalb und au\u00dferhalb der Organisation. Um das Ohr am Markt zu haben, Ideen in der Organisation schnell aufzusp\u00fcren und Menschen und Ideen zusammenzubringen, befindet sich die F\u00fchrungskraft st\u00e4ndig in Interaktion mit ihren Mitarbeitenden, Kollegen, Stakeholder und externen Interessensgruppen.  <\/p>\n\n\n\n

Agile F\u00fchrung geht uns alle an<\/h2>\n\n\n\n

In agilen<\/a> Organisationen gibt es in der Regel deutlich weniger F\u00fchrungskr\u00e4fte verglichen mit traditionellen Unternehmen. In agilen<\/a> Arbeitsstrukturen wird Verantwortung geteilt, F\u00fchrung passiert \u00fcberall in der Organisation. Um Selbststeuerung zu f\u00f6rdern und Agilit\u00e4t zu schaffen und festigen, braucht es nicht nur agile F\u00fchrung<\/a>, sondern eine agile Unternehmenskultur \u2013 es braucht uns alle (mehr dazu siehe „Der Code agiler Organisationen“ Puckett, 2020 b).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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