{"id":1984,"date":"2020-10-15T08:03:00","date_gmt":"2020-10-15T06:03:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2020\/10\/15\/das-selbstorganisationsprinzip\/"},"modified":"2023-02-21T15:42:44","modified_gmt":"2023-02-21T14:42:44","slug":"das-selbstorganisationsprinzip","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/das-selbstorganisationsprinzip\/","title":{"rendered":"Das Selbstorganisationsprinzip agiler Teams"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>In dynamischen Umfeldern z\u00e4hlt, Selbstverantwortung und Selbststeuerung. Der preu\u00dfische Untertanengeist im Oben-und-Unten-Denken sollte deshalb der Vergangenheitangeh\u00f6ren. Gerade F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen hier umdenken. Denn f\u00fcr die Freiheit AM Unternehmen zu arbeiten, m\u00fcssen <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/wie-wir-erfolgsfaktoren-aktivieren\/\">F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> die Verantwortung des operativen Gesch\u00e4ftes IM Unternehmen an die Mitarbeiter abgeben. Erst so entsteht Marktwendigkeit &#8211; das gebot der <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/mogelpackung-warum-digital-nicht-zwingend-disruptiv-ist\/\">digitalen<\/a> Stunde.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Der preu\u00dfische Untertanengeist im Oben-und-Unten-Denken ist Vergangenheit. Was in dynamischen Umfeldern z\u00e4hlt, sind Selbstverantwortung und Selbststeuerung.<\/li><li>F\u00fchrungskr\u00e4fte erlangen mehr Freir\u00e4ume f\u00fcr die Arbeit AM Unternehmen, wenn sie die Verantwortung des operativen Gesch\u00e4fts IM Unternehmen abgeben.<\/li><li>Marktwendigkeit beginnt bei den Mitarbeitern. Sie zu erm\u00e4chtigen ist das Gebot der digitalen Stunde.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Sie erinnern sich doch an den Hauptmann von K\u00f6penick? Ein gewitzter Schuster mit einer ausgepr\u00e4gten Affinit\u00e4t zum Milit\u00e4rwesen und zu dessen Hierarchieverst\u00e4ndnis schl\u00fcpft in eine ausgediente Hauptmannsuniform, rekrutiert eine Handvoll Soldaten, die seine Befugnis nicht hinterfragen und \u00fcberzeugt den Stadtk\u00e4mmerer von K\u00f6penick, ihm die Stadtkasse auszuh\u00e4ndigen. Was dieser ohne Gegenwehr auch tut. F\u00fcrwahr musterhaft treue Pflichterf\u00fcllung gegen\u00fcber einem Amts- und W\u00fcrdentr\u00e4ger, der sich selbst legitimiert durch seinen wilhelminischen Habit (Uniform und Auftreten). Den preu\u00dfischen Leutnant, sagte bereits Heinrich Mann in seinem Roman Der Untertan (1918), den macht uns so leicht keiner nach. \u2013 Kleider (und die entsprechende Haltung) machen eben Leute!<\/p>\n\n\n\n<p>Das deutsche Erziehungswesen folgte lange den Errungenschaften der Aufkl\u00e4rung und des Humanismus. Im ausgehenden neunzehnten Jahrhundert und im zwanzigsten Jahrhundert ging Deutschland in Preu\u00dfen auf. Die Folge: Der Preu\u00dfische Militarismus pr\u00e4gte lange Zeit auch die Erziehungsmethoden in Deutschland. Disziplin, Gehorsam, Obrigkeitsgl\u00e4ubigkeit, Autorit\u00e4t qua Amt und nicht qua Pers\u00f6nlichkeit und Eignung. Noch heute ist das moderne Ingenieursland Deutschland davon gepr\u00e4gt. \u00bbPerfektionismus und Zuverl\u00e4ssigkeit der Erzeugnisse werden im Ausland hoch gesch\u00e4tzt, aber so sein wie wir wollen sie eigentlich nicht\u00ab, sagte mir k\u00fcrzlich ein Deutsch-Brasilianer, der in Sao Paulo aufgewachsen war und dort Gesch\u00e4fte betreibt. Was fehlt? Eine gewisse Lockerheit, fern von Kontrolldrang und Disziplin? Denken. Handeln. Zwei Paar Stiefel? N\u00f6. Nicht in <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/agiles-lernen-unternehmen-muessen-lernermoeglicher-werden\/\">agilen Organisationen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n<p>Welche Qualit\u00e4t ist f\u00fcr den Unternehmenserfolg entscheidender? Die Zufriedenheit der Mitarbeiter oder die der Kunden? Eine etwas t\u00fcckische Frage! Schlie\u00dflich sind es die Kunden, die das Unternehmen zu einem solchen machen. Oder? \u2026 gr\u00fcbel, gr\u00fcbel \u2026 Sind es nicht die Mitarbeiter, die das Unternehmen \u00fcberhaupt erst zum Kunden bringen? Heute k\u00f6nnen sich Unternehmen in ihren Personalentscheidungen nicht mehr hinter veralteten Prinzipien verstecken, wenn sie die frischesten und bissfreudigsten jungen Talente f\u00fcr sich gewinnen wollen. Sie m\u00fcssen ihnen mehr bieten als materielle Incentives. Sie m\u00fcssen alte Strukturen lockern. Enge Hierarchien werden als hemmend und nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df empfunden, eine mangelnde Fehlerkultur blockiert die Freude an Experiment und Invention. Was in agilen Zeiten z\u00e4hlt, ist Selbstverwirklichung.<\/p>\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\" style=\"float:right;\">\r\n<div style=\"text-align:center;padding-left:20px;\">\r\n<h3>Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n<a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/\/digital-transformation-design\/eb-1057.html\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/images\/product_images\/thumbnail_images\/1057.jpg\" alt=\"\"\/><\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n<a  href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/\/digital-transformation-design\/eb-1057.html\">\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Was will das Prinzip uns sagen? \u2013 Nicht lange fackeln. Handeln.<\/h2>\n\n\n\n<p>Dass in der Wirtschaft gerade das hierarchische Modell der Ebenen \u00bbOben\u00ab (dem Management obliegt das Denken und die Definition von Zielen, Organisation und Prozessen) und \u00bbUnten\u00ab (<a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/mitarbeiter-fuehren-wie-ein-trainer\/\">Mitarbeiter f\u00fchren<\/a> aus, was ihnen aufgetragen wurde) dominiert, hat historische Ursachen und fu\u00dft nicht zuletzt im urspr\u00fcnglich militaristisch gepr\u00e4gten Verst\u00e4ndnis von Gehorsam und Pflichterf\u00fcllung gegen\u00fcber den Vorgesetzten. Das ist hilfreich bei der Bew\u00e4ltigung von massenhaft produzierten Angeboten, jedoch nicht in Change-Zeiten, in denen vielfach experimentiert und ausgetestet werden muss. In agilen Organisationen und in dynamischen, sich rasant \u00e4ndernden Parametern funktioniert das tayloristische Prinzip der Trennung zwischen Denken und Handeln, das auf Beharrlichkeit pocht, eher nicht. Die <a class=\"wpil_keyword_link \" href=\"\/buecher-und-e-books\/unternehmensfuehrung\/digital\/\" title=\"digitale Transformation\" data-wpil-keyword-link=\"linked\">digitale Transformation<\/a> von Unternehmen stellt einen Paradigmenwechsel dar, der tats\u00e4chlich nicht nur Neuerungen bringt. Er erhebt auch den Anspruch, dass Altes schwinden muss.<\/p>\n\n\n\n<p>Das neue Paradigma in der Unternehmensf\u00fchrung lautet \u00bbSelbstorganisation und Teilung der Verantwortung\u00ab. Ges\u00e4ttigte M\u00e4rkte verlangen nach Flexibilit\u00e4t, Dezentralisierung und Anpassungsf\u00e4higkeit. Schwerf\u00e4llige Entscheidungswege behindern das Fortkommen. Agilit\u00e4t sichert Effizienz und \u00dcberleben. Nicht mehr Kontrolle der Mitarbeiter, sondern Autonomie ist das Gebot der Stunde. Dass wir massive Abwehrreaktionen des Managements erwarten m\u00fcssen, darauf d\u00fcrfen Sie wetten. Denn r\u00fcttelt hier nicht existenzbedrohende Revolution am Gartenzaun?<\/p>\n\n\n\n<p>Das Prinzip der Selbstorganisation impliziert, dass sich Teams selbst f\u00fchren und organisieren. Sie strukturieren ihren Arbeitsalltag, tragen Verantwortung und genie\u00dfen eine hohe Entscheidungsfreiheit. In digitaler Zeit \u00fcbernehmen sie in Eigenregie die Aufgaben, die \u00fcblicherweise F\u00fchrungskr\u00e4fte innehatten, stimmen sich mit ihren Kollegen ab und beweisen, dass sich Dinge rasanter umsetzen lassen. Denn Top-down-Anweisungen haben eine lange Vorlaufzeit, oft zu lange, sie k\u00f6nnen bereits tot sein, wenn sie bei denen ankommen, die sie ausf\u00fchren sollten. Mitarbeiter, die an der Front stehen, haben ein besseres H\u00e4ndchen f\u00fcr die Belange der Kunden und des Alltagsgesch\u00e4fts als diejenigen, die in ihren Elfenbeint\u00fcrmen \u00fcber die Essentials des Unternehmenslebens reflektieren.<\/p>\n\n\n\n<p>Verstehen Sie dies jetzt keineswegs abwertend \u2013 reine Erfahrungswerte! Selbstorganisation ist explizit pro F\u00fchrungskr\u00e4fte gedacht! Vom Alltagsgesch\u00e4ft entlastet, k\u00f6nnen sie sich abseits der operativen Fragestellungen wieder den eigentlichen Kernfragen zuwenden \u2013 Arbeit am (digitalen) Gesch\u00e4ftsmodell (und nicht im operativen Gesch\u00e4ft), an <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/digitale-transformation-analog-denken-auf-der-serviette\/\">Strategien<\/a>, Performance, Ausrichtung, an der gro\u00dfen Linie.<\/p>\n\n\n\n<p>Interessanterweise hat sich bereits in den Achtzigerjahren die US-Armee einer solch gravierend ge\u00e4nderten Denkrichtung gestellt, als sie im Rahmen der \u00bbOperation Absolute Agility\u00ab das Prinzip Selbstorganisation ausrief. Auf weiter Ebene fand eine Entzerrung von Hierarchien mit Blick auf Selbstorganisation als Erfolgsmoment statt. Die milit\u00e4rische Organisation fand sich auf taktischer Ebene in sogenannten Squads \u2013 als kleinste Kampfeinheiten \u2013 wieder, die unter dem Dach asymmetrischer Kriegsf\u00fchrung agieren. Seine positiven Wirkungen zeitigte es durch gewachsene Risikobereitschaft, Autonomie und Initiativkraft. Mit dem Internet zog diese Str\u00f6mung auch in die Unternehmenswelt ein, wo sie mit Blick auf die Unternehmen-Kunden-Wertsch\u00f6pfungszusammenh\u00e4nge immer weiter optimiert und fortentwickelt wird.<\/p>\n\n\n\n<p>Das digitale Unternehmen Spotify adoptierte das Prinzip \u00bbSelbstorganisation statt Anweisung\u00ab und benannte seine kleinsten Organisationseinheiten ebenfalls Squads (autonome, cross-funktionale, maximal achtk\u00f6pfige Communities, die kurz- und langfristige Ziele sowie die Spotify-Mission bearbeiten und von Anfang bis Ende eines <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/sechs-erfolgsfaktoren-fuer-co-kreative-zusammenarbeit\/\">Projekt<\/a> die Verantwortung tragen), Tribes (inhaltlich verbundene Squad-Untergruppen) und Guilds (Interessengemeinschaften, die Wissensaustausch f\u00f6rdern). Spotify vergleicht sich gerne mit einer Jazz-Band, in der alle Mitglieder autonom sind und sich dennoch aufeinander konzentrieren.<\/p>\n\n\n\n<p>Selbstorganisation muss sich einspielen, denn ohne pr\u00e4zise Vorgaben, Steuerungs- und Kontrollmechanismen durch F\u00fchrungs- und Handlungszuweisungen herrscht Irritation auf allen Ebenen. Was also braucht es, um eine klassisch gef\u00fchrte Organisation in eine erfolgreich selbstorganisierte zu wandeln?<\/p>\n\n\n\n<p>Gloger und R\u00f6sner (2014) beschreiben ihre eigenen Erfahrungen und besch\u00e4ftigen sich vor allem mit der Frage: Wie k\u00f6nnen Manager ihre Mitarbeiter zur Selbstorganisation bef\u00e4higen und gewinnen?<\/p>\n\n\n\n<p>Selbstorganisation ist f\u00fcr die Autoren kein Selbstzweck. Sie verstehen diese als Grundlage f\u00fcr extreme Produktivit\u00e4tssteigerung und Anpassungsf\u00e4higkeit bei allen Arten von Teams. Die F\u00fchrung von selbstorganisierten Teams basiert nach ihrer Auffassung auf sehr einfachen Grundregeln des menschlichen Zusammenlebens, die wir auch im pers\u00f6nlichen Gebrauch einhalten sollten: Zuh\u00f6ren, mein Gegen\u00fcber wahrnehmen, es als ebenb\u00fcrtig anerkennen und wertsch\u00e4tzen, einfach mal ein \u00bbGut gemacht!\u00ab aussprechen, nonverbales Feedback geben, auf Augenh\u00f6he kommunizieren \u2013 viel mehr braucht es oft nicht, um Menschen zu motivieren.<\/p>\n\n\n\n<p>Damit Teams in die Lage versetzt werden, selbstorganisiert zu agieren, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu handeln, m\u00fcssen Transparenz und Klarheit herrschen: Wer ist wof\u00fcr verantwortlich? Wer darf welche Entscheidungen treffen?<\/p>\n\n\n\n<p>Ohne Struktur, Regeln, Rahmenbedingungen und Kommunikation funktioniert keine Selbstorganisation. Die Teams ben\u00f6tigen Klarheit, Orientierung und Sicherheit, die Komplexit\u00e4t der Zusammenarbeit muss f\u00fcr sie \u00fcberschau- und handhabbar sein. Der Rahmen definiert Grenzen, legt Verantwortungsbereiche fest, gibt Arbeitsstrukturen vor, etabliert Meetingregeln, stattet mit Rollen und Funktionen aus und sorgt f\u00fcr die innere und \u00e4u\u00dfere Legitimation.<\/p>\n\n\n\n<p>Das Spannungsfeld <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/digisophie-der-freiraum-zwischen-meinung-und-entscheidung\/\">zwischen Grenzen und Freir\u00e4umen<\/a> muss transparent und im Idealfall durch ein gemeinsames Commitment manifestierbar sein.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Was bedeutet Selbstorganisation im klassischen Sinne?<\/h2>\n\n\n\n<p>Wir ersticken in Pflichten und Aufgaben. Hier nicht den \u00dcberblick zu verlieren, bedeutet Negativspannung = Stress. Die eigene Leistungsf\u00e4higkeit und das Leistungsvolumen gut beurteilen und eintakten zu k\u00f6nnen, hei\u00dft sich entstressen und dadurch in weniger Zeit noch leistungsf\u00e4higer zu werden. Das generiert gute Resultate, Erfolgsmomente, Zufriedenheit, Ausgeglichenheit, und dies wiederum spornt zu Weiterem an. Was ist der Unterschied zum reinen Zeitmanagement? Selbstorganisation geht \u00fcber Planung hinaus und orientiert sich viel st\u00e4rker an der Pers\u00f6nlichkeit, die agiert und der Verantwortung \u00fcbertragen werden soll. Eine Frage der inneren Verpflichtung: Warum setzt eine bestimmte Person das so um, wie sie es tut? Welche intrinsische <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/motivation-in-gesaettigten-umgebungen\/\">F\u00fchrung<\/a> ist hier am Werk? Was bewirkt den Erfolg gerade dieser Person? Werden Aufgaben schriftlich und mit Deadlines versehen niedergelegt, stellt sich ein Gef\u00fchl von vorauseilender Sicherheit und allm\u00e4hlich auch Routine ein. Einfach beginnen und Schritt f\u00fcr Schritt vorgehen, um sich nicht zu \u00fcberfordern und Effizienz und Kontinuit\u00e4t zu erm\u00f6glichen. Ganz auf Zeitmanagement verzichten kann auch Selbstverantwortung nicht. Wer Aufgaben zeitlich \u00fcber Deadlines einplant und den Zeitaufwand vorgibt, beh\u00e4lt den \u00dcberblick und konzentriert sich auf das Wesentliche.<\/p>\n\n\n\n<p>Was f\u00fcr den Einzelnen gilt, ist im Unternehmen unerl\u00e4sslich. Mit Selbstorganisation im Sinne von Entscheidungsfreiheit lassen sich Ziele besser verfolgen, gerade wenn es um die Verbesserung der Kundenorientierung, Servicequalit\u00e4t, der Zusammenarbeit zwischen hierarchischen Ebenen, um Kostenreduzierung oder die Reaktionsf\u00e4higkeit hinsichtlich St\u00f6rungen geht. Eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter sind f\u00fcr Unternehmen in rasch wechselnden Marktverh\u00e4ltnissen und unter starkem Innovationsdruck eine lohnende Investition. F\u00fchrungskr\u00e4fte profitieren von mehr Freiraum f\u00fcr unternehmerische Aufgaben. Zukunftsgewandte Unternehmen fragen sich daher ganz genau:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Wie reif sind wir f\u00fcr das Prinzip Selbstorganisation?<\/li><li>In welchen Bereichen unserer Organisation und zur Erf\u00fcllung welcher Aufgaben m\u00fcssen wir agiler werden?<\/li><li>In welchen Bereichen sollten unsere Mitarbeiterinnen und Teams eine besonders hohe Kompetenz zu Selbstorganisation und Selbstf\u00fchrung erarbeiten?<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Frederic Laloux (2015) spricht sich daf\u00fcr aus, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/wer-spielt-schon-in-der-zombie-apokalypse\/\">agilen Unternehmen<\/a> f\u00fcr den Aufbau einer gegenseitigen Vertrauensbasis Sorge tragen sollten, f\u00fcr Stabilit\u00e4t in Konfliktsituationen. Nachhaltige Selbstorganisation muss etwas aushalten k\u00f6nnen, damit die Gefahren des \u00bbUmkippens\u00ab gebannt werden. Wird bereits beim ersten kritischen Gegenwind reflexartig wieder auf den Command-and-Control-Modus zur\u00fcckgeschaltet, kann sich das Selbstorganisationsprinzip nicht manifestieren. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen dies verinnerlichen und vorleben, denn auch bei flachen Hierarchien sind sie diejenigen, die die Unternehmensaussagen vertreten.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Kurzer Methoden\u00fcberblick \u2013 Selbstorganisation erm\u00f6glichen<\/h2>\n\n\n\n<p>Wie gut muss der Boden f\u00fcr Selbstorganisation ged\u00fcngt sein?<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Voraussetzung 1: Die <a class=\"wpil_keyword_link \" href=\"\/fuehrung-mit-pfiff\/eb-1121.html\" title=\"F\u00fchrungskraft\" data-wpil-keyword-link=\"linked\">F\u00fchrungskraft<\/a> steht in den Startl\u00f6chern und ist bereit, am System statt im System zu arbeiten.<\/strong> Das bedeutet eine Kehrtwende auch im Selbstverst\u00e4ndnis der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Noch sehen viele ihre Kernaufgabe darin, Mitarbeiter anzuleiten, zu steuern und ihre fachliche Arbeitsqualit\u00e4t zu kontrollieren. Kein Wunder, dass deren Arbeitsbelastung im Betriebsalltag hoch ist. Ihnen fehlt (meist neben dem Bewusstsein) auch noch das Potenzial, um an den Rahmenbedingungen f\u00fcr Selbstorganisation und Selbststeuerung zu arbeiten. Wie w\u00fcrde eine gelungene Selbstorganisation aussehen?<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Mitarbeiter kennen das Warum.<\/li><li>Sie werden gecoacht unterst\u00fctzt und begleitet.<\/li><li>Sie sind gut versorgt mit Informationen.<\/li><li>Sie wissen Bescheid dar\u00fcber, was Selbstverantwortung f\u00fcr das Unternehmen bedeutet.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><strong>Voraussetzung 2: Die Mitarbeiter sind bestens vorbereitet.<\/strong> Sie haben die Verbesserungschancen erkannt und gelernt, wie Problemanalyse und deren L\u00f6sung funktionieren. Ohne diese Ressourcen w\u00e4ren sie \u00fcberfordert.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Voraussetzung 3: Vertrauen ist besser als Kontrolle.<\/strong> Der Aufbau einer Vertrauenskultur ist zentral. Sie wirkt hierarchie- und funktions\u00fcbergreifend. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich sicher sein, dass ihre Teams den Anforderungen gerecht werden, bevor sie ihnen Handlungsbefugnisse einr\u00e4umen. Alle im Team m\u00fcssen ihren Kollegen ver- und zutrauen k\u00f6nnen, dass sie die Vereinbarungen einhalten, um interne <a class=\"wpil_keyword_link \" href=\"\/blog\/category\/kommunikation\/konflikte-loesen\/\" title=\"Konflikte\" data-wpil-keyword-link=\"linked\">Konflikte<\/a> auszuschlie\u00dfen. Im Umkehrschluss m\u00fcssen die Mitarbeiter und Teams darauf vertrauen k\u00f6nnen, dass ihre Vorgesetzten ihnen den R\u00fccken st\u00e4rken und im Falle, etwas verl\u00e4uft nicht so gut wie geplant, eine vern\u00fcnftige <a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/lernen-mit-neugierde-fehler-gehoren-dazu\/\">Fehlerkultur<\/a> praktizieren. Fehlt dieses Grundvertrauen, werden sie sich bei anspruchsvollen Aufgaben scheuen, neue Wege zu bestreiten oder sich bei jeder Unsicherheit mit dem Vorgesetzten abstimmen wollen. Das w\u00e4re kontraproduktiv und bedeutete keine echte Ver\u00e4nderung.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Voraussetzung 4: Die Mitarbeiter sind zu jedem Zeitpunkt umfassend informiert.<\/strong> Eine Grundvoraussetzung f\u00fcr Selbstorganisation: Mitarbeitern stehen alle Informationen zur Verf\u00fcgung, die sie f\u00fcr eigenst\u00e4ndiges Entscheiden und Verantworten ben\u00f6tigen. Mangelt es den Mitarbeitern und Teams daran, fehlt ihnen die notwendige Grundlage. Sie k\u00f6nnen nicht entscheiden, welche Schritte und Aufgaben zu erledigen sind, um die \u00fcbergeordneten Ziele zu erreichen. Sie sind sich auch uneins, wie weit ihre Befugnisse gehen: Bei welchen Problemen und Entscheidungen sollten wir R\u00fccksprache mit unseren Vorgesetzten halten, weil wir f\u00fcrchten, dass diese Problemlagen mit den Zielsetzungen und der Strategie des Unternehmens kollidieren?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In dynamischen Umfeldern z\u00e4hlt, Selbstverantwortung und Selbststeuerung. Der preu\u00dfische Untertanengeist im Oben-und-Unten-Denken sollte deshalb der Vergangenheitangeh\u00f6ren. Gerade F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen hier umdenken. Denn f\u00fcr die Freiheit AM Unternehmen zu arbeiten, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte die Verantwortung des operativen Gesch\u00e4ftes IM Unternehmen an die Mitarbeiter abgeben. Erst so entsteht Marktwendigkeit &#8211; das gebot der digitalen Stunde. 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