{"id":1983,"date":"2020-10-15T08:05:00","date_gmt":"2020-10-15T06:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2020\/10\/15\/gefaehrliche-management-literatur\/"},"modified":"2021-07-17T21:49:46","modified_gmt":"2021-07-17T19:49:46","slug":"gefaehrliche-management-literatur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/gefaehrliche-management-literatur\/","title":{"rendered":"Gef\u00e4hrliche Management Literatur &#8230;"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Jeder von uns kennt diese &#8222;Vielleser&#8220;. Zehn B\u00fccher im Urlaub, 100 im ganzen Jahr. Aber wieviele B\u00fccher schafft man eigentlich zu lesen &#8211; im Sinne von verstehen? Ein, zwei, vielleicht drei??? Genau hier beginnt das Dilemma. Leichte kost steht oft im Widerspruch zu komplexen Gedanken. Komplexe Gedanken lassen scih nur bedingt vereinfachen. Doch wie kann man die Qualit\u00e4t beurteilen? Hier ein Versuch &#8230;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Der Markt scheint uners\u00e4ttlich. Tausende von Management-B\u00fcchern werden angeboten: Offensichtlich erfreuen sie sich hoher Beliebtheit. Ich hatte vor, hier eine kleine Statistik zu liefern, gab aber schnell auf \u2013 erschlagen von der F\u00fclle der Ver\u00f6ffentlichungen. Es sollen wohl 10.000 Business-B\u00fccher pro Jahr sein, alleine im deutschsprachigen Raum. Wie viele davon kann man lesen? Zwei, drei, zehn? Und wenn schon, dann soll es nicht zu anstrengend sein! Leider aber stehen Lesbarkeit und Seriosit\u00e4t oft im Widerspruch. Komplexe Gedanken lassen sich nur bedingt vereinfachen. Wer sich etwa mit einem der bedeutendsten liberalen Denker des 19. Jahrhunderts vertraut machen will, John Stuart Mill, dessen Erkenntnisse brandaktuell gesellschaftliche Umst\u00e4nde beschreiben, der muss Geduld mitbringen. Das passt nicht zu unserer H\u00e4ppchen-Haltung, die sich nach intellektuellem Fast Food sehnt. Marktschreierisches, schnelles, rezepthaftes wird lieber genommen. Aber das ist auch Teil des Marketings \u2013 manchmal verbirgt sich hinter plakativen Titeln Tiefgang, und manchmal ist es umgekehrt.<\/p>\n\n\n\n<p>Aber wie soll man Qualit\u00e4t beurteilen? Vielleicht schon beim Durchbl\u00e4ttern, sp\u00e4testens aber beim Lesen. Ich m\u00f6chte hier den Versuch unternehmen, einfache Kriterien zur Verf\u00fcgung zu stellen, die helfen sollen, die Spreu vom Weizen zu trennen.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Managementliteratur und wann man daran zweifeln sollte: die Kriterien<\/h3>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Wird mit Trivialit\u00e4tsannahmen gearbeitet? Wird unzul\u00e4ssig vereinfacht?<\/li><li>Wird auf der Basis eines fragw\u00fcrdigen Menschenbildes argumentiert oder mit bedenklichen Analogien?<\/li><li>Ist die Argumentation logisch-wissenschaftlich korrekt und haltbar?<\/li><li>Gibt es unhaltbare Suggestionen?<\/li><li>Wie kommt man von A nach B? Wird die Landkarte als Reise verkauft?<\/li><li>Wird eine triviale Welt angenommen?<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Der Hammer! Nicht irgendein Hammer, nein, wir reden hier von Michael Hammer, einem der P\u00e4pste des Change-Management, der im Jahr 1993 zusammen mit Champy (deutsch 1994) das Buch Business Reengineering ver\u00f6ffentlicht hat (Hammer\/Champy 1994). Die Autoren formulieren im Untertitel: Die Radikalkur f\u00fcr das Unternehmen. Hunderte, wenn nicht Tausende Firmen der Nordhalbkugel haben dieses Buch zur Bibel erhoben und versucht, dieser zu folgen. Genau jener Hammer schreibt im Wall Street Journal (26. November 1996), \u00bbdass der Misserfolg vieler seiner Reeingeneering-Projekte darin begr\u00fcndet sei, dass er mit seinem Hintergrund als Ingenieur den menschlichen Faktor vergessen habe \u2026\u00ab (Sattelberger 1999: 39)<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Idealisierung<\/h2>\n\n\n\n<p>Betrachtet man die ausgegebenen Berater-Millionen, dann ist dies schon mehr als bemerkenswert. Betrachtet man den Umgang mit dem sogenannten Humankapital (vorgeschlagen zum Unwort des Jahres 2004), dann ist es kaum noch zu fassen. Auch ich musste feststellen, dass Mitarbeiter sich immer h\u00e4ufiger als \u00bb\u00dcberlebende von Ver\u00e4nderungsprozessen\u00ab (Sattelberger 1999) beschreiben und dass die meisten Unternehmen schneller kleiner als besser werden, oder \u2013 im Zuge des weitverbreiteten Fusionsdranges \u2013 auch schneller gr\u00f6\u00dfer werden als besser.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/klug-zweifeln\/eb-1025.html\"><img decoding=\"async\" src=\"\/images\/product_images\/info_images\/1025.jpg\" alt=\"\"\/><\/a><\/figure>\n\n\n\n<p>Man muss sich das schon auf der Zunge zergehen lassen! Da empfiehlt einer die \u00bbRadikalkur f\u00fcr Unternehmen\u00ab und \u00fcbersieht, dass er es mit Menschen zu tun hat. Bemerkenswert, dass Hammer sich beides eingesteht, dass es nicht funktioniert hat und dass man mit dem \u00bbmenschlichen Faktor\u00ab rechnen muss. Die Rei\u00dfbrett-Fraktion der Unternehmensgestalter arbeitet mit radikal (da stimmt der Begriff) trivialisierenden Ideologien: Entweder mit der Annahme des Homo oeconomicus, des sich vollkommen rational und vorhersehbar verhaltenden R\u00e4dchens in der Maschinerie der Industrie und der Gesellschaft, oder sie l\u00e4sst den Menschen der Einfachheit halber gleich weg. Schroeder (2009) weist nach, wie das beherrschende \u00f6konomische Modell eines Milton Freedman und seiner Nachfolger, sich in seiner formelhaften Idealisierung der Wirtschaft inzwischen g\u00e4nzlich von der Wirklichkeit entfernt hat: \u00bbWie jedes durch und durch idealistische System wirkt auch das Freedman\u2019sche intellektuell \u00fcberaus attraktiv: wegen seiner bestechenden Einfachheit \u2026, seiner logischen \u00dcberzeugungskraft und seiner scheinbar wohlwollenden Ziele. Sein kleiner Makel, dass es mit der empirischen Realit\u00e4t so viel zu tun hat wie die Astrologie oder die Alchimie \u2026, f\u00e4llt dagegen f\u00fcr jeden vom Idealen befeuerten Geist kaum ins Gewicht.\u00ab \u00bbDies erkl\u00e4rt nicht nur, warum die Experten ebenso wie die Banker und Manager, blinden H\u00fchnern gleich, s\u00e4mtliche Warnsignale und Alarmzeichen \u00fcbersahen, die sp\u00e4testens seit Anfang 2007 deutlichst zu erkennen gewesen w\u00e4ren, und dann im September 2008 vom pl\u00f6tzlichen Kollaps des Weltfinanzsystems v\u00f6llig \u00fcberrascht waren; es erkl\u00e4rt auch, wieso sie bis heute keinerlei Einsicht (oder gar Reue) zeigen, sich weiter ihre pomp\u00f6sen Auftritte leisten und ostentativ ihre Boni-Millionen kassieren (notfalls sogar einklagen), obgleich ihre Unternehmen bereits mit Steuergeldern \u203agerettet\u2039 werden m\u00fcssen.\u00ab<\/p>\n\n\n\n<p>Vielleicht ist ja Change-Management deshalb in aller Munde, weil es so selten wirklich klappt. Der Begriff selbst ist autosuggestives Programm, legt er doch nahe, dass man Ver\u00e4nderungsprozesse managen, also in den Griff bekommen und gezielt in die gew\u00fcnschte Richtung steuern kann. Und weil dieser Wunsch nach Ver\u00e4nderungsmacht so stark ist, begeben sich viele der Verantwortlichen und\/oder Betroffenen auf die Suche nach L\u00f6sungen und werden damit f\u00fcr Heilsversprechen anf\u00e4llig. Ein paar Jahre danach (oder fr\u00fcher) stellt sich der Kater ein und man kann gar nicht mehr glauben, was man alles geglaubt hat. Ohne jegliche Besch\u00f6nigung spricht also Hammer vom \u00bbMisserfolg vieler seiner Reengineering-Projekte\u00ab.<\/p>\n\n\n\n<p>Die trivialisierenden Modelle idealisieren eine F\u00fchrungs- oder Unternehmenswelt, die sich kaum mit den allf\u00e4lligen St\u00f6rvariablen auseinandersetzt. Ununterbrochen wirken die vielf\u00e4ltigsten Einfl\u00fcsse: Mitbewerber, Konsumenten, Tarifabschl\u00fcsse, Politik, Moden, St\u00f6rungen des Produktionsablaufes, Naturkatastrophen, globale Entwicklungen, Terrorismus, Krieg, Epidemien, Klima, Vorstandswechsel und so weiter, einmal bewusst ungeordnet aufgelistet, weil diese Einfl\u00fcsse auch ungeordnet ihre Wirkung entfalten. Rosenzweig (2008) nennt dies in seinem lesenswerten Buch Der Halo-Effekt. Wie Manager sich t\u00e4uschen lassen die Illusion der absoluten Performance, so als sei der Erfolg losgel\u00f6st von umgebenden Einfl\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Einfache Kausalit\u00e4t<\/h2>\n\n\n\n<p>Dar\u00fcber haben Sie hier schon viel gelesen. Diese Form der Trivialisierung entlarvt sich meist schon im Titel. (Aber trotzdem ist Vorsicht geboten, denn es sind manchmal die Verlage, die verst\u00e4ndlicherweise maximal lockende Titel wollen.) Wenn du dies tust, dann wirst du Erfolg haben, lautet die Maxime. Es gen\u00fcgt, das Inhaltsverzeichnis zu \u00fcberfliegen. Wenn die \u00dcberschriften nach Versprechen klingen, dann ist etwas faul. Finden Sie hingegen kritische \u00dcberschriften, dann ist der Lerneffekt mit Sicherheit h\u00f6her. Und wenn ich \u00bbkritisch\u00ab schreibe, dann meine ich kritisch. Im Sinne des griechischen Ursprungs des Wortes: urteilbildend, nachdenkend. Ich meine mit \u00bbkritisch\u00ab nicht die platten Ohrfeigen (Nieten in Nadelstreifen), mit denen F\u00fchrungskr\u00e4fte (oder Mitarbeiter) diskreditiert werden. Damit das nicht zu theoretisch bleibt, hier das positive Beispiel eines kommentierten Inhaltsverzeichnisses: \u00bbKapitel 9. Die Mutter aller Businessl\u00f6sungen: Nimm zwei. Wie lautet das ultimative Performancerezept? Im Wesentlichen verf\u00fcgen wir \u00fcber zwei Hebel: den strategischen Ansatz und seine operative Umsetzung. Der hohe Unsicherheitsgrad in beiden Bereichen erkl\u00e4rt jedoch, warum es keine Performance-Garantie gibt und warum es so schwerf\u00e4llt, Erfolgsfaktoren zu isolieren.\u00ab (Rosenzweig 2008) formuliert seine \u00dcberschrift ironischerweise in der Diktion der Ratgeber, um dann im Untertitel klar zu machen, dass Unsicherheit das Gesch\u00e4ft bestimmt.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Erfolgsversprechen<\/h2>\n\n\n\n<p>Rosenzweig nennt das die \u00bbIllusion von anhaltendem Erfolg\u00ab. Der viel gelesene Jim Collins (2005) betitelt sein Buch gar Immer erfolgreich! (Built to Last). Man m\u00fcsse, so schreiben er und sein Co-Autor Porras nur die richtigen Methoden anwenden und der richtigen Philosophie folgen. Heinz K. Stahl schreibt in der F.A.Z. Ausgabe 200 vom 29. August 2011: \u00bbHerausgekommen ist ein Buch, das mit eng angelegten amerikanischen Scheuklappen geschrieben wurde und wieder einmal den ach so tollen Helden an der Spitze einiger vermeintlich \u00fcberragender Unternehmen huldigt. Von den elf Take-off-Unternehmen, wie Collins die von ihm besprochenen Spitzenfirmen nennt, wurde Gillette inzwischen von Procter &amp; Gamble \u00fcbernommen, hofft Wells Fargo inbr\u00fcnstig, sich aus dem Rettungsschirm der amerikanischen Regierung zu befreien, liegt Fannie Mae auf der Intensivstation und ging die Elektronik-Kette Circuit City vor zwei Jahren pleite.\u00ab Das hat Jim Collins nicht daran gehindert, wenig sp\u00e4ter ein \u00e4hnliches Werk mit \u00e4hnlichen Versprechungen zu liefern. Bezeichnend f\u00fcr das Genre: Die B\u00f6rsendramen von 2001 und 2008 werden sicherheitshalber rausgelassen. Das immer erfolgreiche Unternehmen ist ein Mythos. Es sind nur vierundsiebzig Unternehmen von f\u00fcnfhundert, die 2007 noch vierzig Jahre sp\u00e4ter im S&amp;P f\u00fcnfhundert zu finden sind. Das war bei den Prognosen von Waterman und Peters (1994) nicht viel anders. Auch sie identifizierten dreiundvierzig Spitzenunternehmen, von denen die meisten schon f\u00fcnf Jahre nach der Studie unter dem Marktdurchschnitt lagen (vgl. Rosenzweig 2008).<\/p>\n\n\n\n<p>Kurz: Gute Literatur verbreitet keine Erfolgsversprechen, sie idealisiert nicht und sie trivialisiert nicht.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Jeder von uns kennt diese &#8222;Vielleser&#8220;. Zehn B\u00fccher im Urlaub, 100 im ganzen Jahr. Aber wieviele B\u00fccher schafft man eigentlich zu lesen &#8211; im Sinne von verstehen? Ein, zwei, vielleicht drei??? Genau hier beginnt das Dilemma. Leichte kost steht oft im Widerspruch zu komplexen Gedanken. Komplexe Gedanken lassen scih nur bedingt vereinfachen. 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