{"id":1955,"date":"2020-09-03T08:05:00","date_gmt":"2020-09-03T06:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2020\/09\/03\/hormonelle-blackouts-marktfuehrer-im-technologischen-daemmerschlaf\/"},"modified":"2023-02-21T15:47:40","modified_gmt":"2023-02-21T14:47:40","slug":"hormonelle-blackouts-marktfuehrer-im-technologischen-daemmerschlaf","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/hormonelle-blackouts-marktfuehrer-im-technologischen-daemmerschlaf\/","title":{"rendered":"Hormonelle Blackouts – Marktf\u00fchrer im technologischen D\u00e4mmerschlaf"},"content":{"rendered":"\n

Werden Unternehmen zu lange von der Sonne des Erfolgs verw\u00f6hnt, kann dies Blackouts und einen technologischen D\u00e4mmerschlaf ausl\u00f6sen. Die digitale Innovation, die das eigene Leistungsangebot \u00fcberfl\u00fcssig macht, lauert n\u00e4mlich latent bereits hinter der n\u00e4chsten Kurve. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Leider ist es kein Einzelfall: technologie- und marktf\u00fchrende Unternehmen haben die riskante Neigung, sich darauf zu verlassen, was ihnen im analogen Gesch\u00e4ftsleben Erfolg einfuhr. Sie schweben hoch hinaus \u2013 und entfernt von der Realit\u00e4t und den wahren Marktgegebenheiten. Das macht den Weg frei f\u00fcr digitale Neueinsteiger, die aus dem Nichts auftauchen und mir nichts, dir nichts den Markt mit digitalen Innovationen kapern und alteingesessenen Konkurrenten eine lange Nase zeigen. \u00dcberzeugte Technologief\u00fchrerschaft versetzt Unternehmen eben in einen pubert\u00e4ren Erfolgsrausch, der die Bodenhaftung lockert. Und dann folgt der \u201eHangover-Moment\u201c: Das B\u00fcro ist v\u00f6llig verw\u00fcstet. Ein Huhn l\u00e4uft gackernd \u00fcber den Flur und im Vorzimmer sitzt der Tiger. Das erinnert an die verkatert wirkenden M\u00e4nner mit Filmriss im US-Spielfilm \u201eHangover\u201c.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Marktf\u00fchrer sind leider ziemlich anf\u00e4llig f\u00fcr technologischen D\u00e4mmerschlaf<\/h2>\n\n\n\n

Der Erfolg wirkt wie ein Bet\u00e4ubungsmittel, das in einen D\u00e4mmerzustand f\u00fchrt. Im Halbschlaf nehmen Marktf\u00fchrer ihre Umwelt nur in leicht ged\u00e4mpfter Form wahr. Ein bisschen so, wie in Watte gepackt. Tief in ihrem Erfolgsdenken verwurzelte Unternehmen untersch\u00e4tzen und verkennen dabei disruptive Innovationen und erkennen sich abzeichnende Tendenzen nicht oder zu sp\u00e4t. Sie konzentrieren sich im Rausch voll darauf, ihre etablierten Technologien und Werte stetig zu verbessern, um sich im hart umk\u00e4mpften Markt mit differenzierten L\u00f6sungen abzuheben. Irgendwann ist eine Technologie aber so ausgereizt, dass der hohe Entwicklungsaufwand in keinem Aufwand steht zum Mehrwert, den der Kunde empfindet. Der Punkt ist erreicht, an dem ein disruptiver Urknall droht. Was auf Wolke Sieben schwebt, kann vom Kunden oft nicht mehr wahrgenommen und goutiert werden. Wer zu weit weg von seinen Kunden agiert, wird irgendwann zwangsl\u00e4ufig und \u00e4u\u00dferst unsanft auf den harten Boden der Tatsachen zur\u00fcckgeworfen. Der ber\u00fcchtigte \u201eHangover-Moment\u201c tritt ein. Clayton M. Christensen beschrieb dies erstmals in seinem Bestseller \u201eThe Innovator\u2019s Dilemma\u201c (erschienen 1997 im Harvard Business Press Verlag). Noch heute ein grunds\u00e4tzliches Werk mit hohem Einfluss auf Managementforschung und F\u00fchrungspraxis.<\/p>\n\n\n\n

Der Weg zur\u00fcck in den Hallo-Wach-Zustand<\/h2>\n\n\n\n

Das Kernproblem von etablierten Marktf\u00fchrern: Die Direktiven gehen von der Leitung aus, der (IT-)Ingenieur baut die L\u00f6sung zusammen. Manager zielen explizit auf komplexe L\u00f6sungen, die sich gerne als realit\u00e4tsfern erweisen. Dass sie das Tor (beim Elfmeter) dabei verfehlen, f\u00e4llt ihnen nicht auf. Techniker und Ingenieure wiederum haben wenig oder gar keine Ahnung von Kundenbed\u00fcrfnissen. Oft sind sie vision\u00e4r und technikverliebt, was mit dem Faktor Benutzerfreundlichkeit nicht eben kongruent sein muss.<\/p>\n\n\n\n

In der agilen Arbeitswelt findet sich die Br\u00fccke zwischen Management und IT-Abteilung im Modell des Design Thinking. Der Design Thinking Prozess ist in Charakter und Ablauf dem stufenweisen Arbeitsprozess entliehen, dem Designer intuitiv folgen. Teams bewegen sich in iterativen Schleifen durch f\u00fcnf aufeinander folgende und aufeinander aufbauende Phasen: Verstehen \u2013 Beobachten – Sichtweise definieren – Ideen finden – Prototypen entwickeln und testen.<\/p>\n\n\n\n

Arbeiten wir im Design Thinking, besch\u00e4ftigen wir uns zentral mit den Nutzerw\u00fcnschen und Bed\u00fcrfnissen der intendierten Zielgruppen und orientieren uns bei Innovationen strikt an den Bed\u00fcrfnissen der sp\u00e4teren Nutzer. Erfolgsrausch, ausufernde Ingenieursgl\u00e4ubigkeit und mangelhafte Kenntnis des Kundenkontextes f\u00fchren zu einer Dissonanz zwischen etablierten Marktf\u00fchrern und Kunden. Design Thinking ist dazu angetan, die Dissonanz zwischen den Vorstellungen des Kunden, des Managements und der (IT-)Ingenieure zu \u00fcberbr\u00fccken sowie \u201eHangover-Momente\u201c vorzubeugen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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