{"id":1952,"date":"2020-06-10T08:10:00","date_gmt":"2020-06-10T06:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2020\/06\/10\/erfolg-und-misserfolg-neu-denken\/"},"modified":"2021-07-17T21:56:04","modified_gmt":"2021-07-17T19:56:04","slug":"erfolg-und-misserfolg-neu-denken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/erfolg-und-misserfolg-neu-denken\/","title":{"rendered":"Erfolg und Misserfolg neu denken"},"content":{"rendered":"\n

Bevor Unternehmen etwas neues Wagen, sichern sie sich rundum ab. Kohorten von Aktenfr\u00e4sen, Allroundlaien und Businesskaspern beschreiben den eigenen Markt und geben ihre Expertise. Doch wer durchblickt, wie Studien und Marktforschungen entstehen, erkennt wie naiv dieses Vorgehen ist. Denn diese Repr\u00e4sentativit\u00e4t \u0096 oder das, was daf\u00fcr \u00bbverkauft\u00ab wird \u0096 ist jedenfalls kein n\u00f6tiges Qualit\u00e4tssurrogat.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn es um Neues geht, sind Unternehmen oft erst einmal darauf aus, sich in ihrer aktuellen Marktsicht abzusichern \u2013 es \u00bbrichtig\u00ab gemacht zu haben. Mithilfe sogenannter belastbarer Studien und Analysen \u2013 insbesondere von renommierten Marktforschungs- oder Beratungsinstituten. Obgleich diese Vorgehensweise oft \u00bbputzig\u00ab anmutet, da Brancheninsider sich an externe Kohorten von Aktenfr\u00e4sern, Allroundlaien und Businesskaspern wenden, um den eigenen Markt beschreiben zu lassen. Wenn man zudem durchblickt, wie solche Studien und Marktforschungen hergestellt werden, wei\u00df man auch, warum davon grunds\u00e4tzlich wenig bis nichts zu erwarten ist; Repr\u00e4sentativit\u00e4t \u2013 oder das, was daf\u00fcr \u00bbverkauft\u00ab wird \u2013 ist jedenfalls kein n\u00f6tiges Qualit\u00e4tssurrogat.<\/p>\n\n\n\n

Vielfach ist eine solche Vorgehensweise aber schlichtweg Ausdruck eigener Ohnmacht und\/oder Eingest\u00e4ndnis v\u00f6lliger Unkenntnis und Markt-Abgehobenheit. Es fehlt die in vielerlei Hinsicht notwendige (Er)Kenntnis \u2013 vor allem auch darauf bezogen, dass gerade Fehler f\u00fcr Neues eine inspirierende Quelle sein k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Denn aus Fehlern kann man lernen und an ihnen kann man \u2013 pers\u00f6nlich wie auch als Organisation \u2013 wachsen. Das ist die Message, um die es mir hier, mit dieser Maxime, geht. Sie ist erstens nicht neu; das wei\u00df ich. Sie ist zweitens nicht wirklich originell, sondern entspricht einem gewissen Zeitgeist. Und sie ist drittens, vor allem, sehr viel leichter verk\u00fcndet als gelebt. Fehler k\u00f6nnen Konsequenzen haben, das wissen wir alle: wirtschaftlicher Verlust, Verlust an Reputation, Verlust in das Vertrauen in die eigenen Kompetenzen. Und schlie\u00dflich: Fehler k\u00f6nnen Schaden anrichten in der Welt; fehlerhafte technische Ger\u00e4te, fehlerhafte IT, das kann Leben kosten. Ich will hier nichts kleinreden oder besch\u00f6nigen \u2013 das ist nicht der Punkt. Ich wei\u00df: Scheitern ist nicht lustig.<\/p>\n\n\n\n

Vielleicht ist es gut, kurz \u00fcber die Wortwahl nachzudenken. Wenn wir von \u00bbScheitern\u00ab sprechen, hat das etwas Endg\u00fcltiges. Und mein Pl\u00e4doyer zielt gerade darauf, das Endg\u00fcltige aus der Gleichung herauszunehmen. Vielleicht sind tats\u00e4chlich andere Worte geeigneter: Fehler, Fehlschlag, Irrtum, Misserfolg \u2026<\/p>\n\n\n\n

Vor allem im Kontext der digitalen Transformation<\/a> ist ein Misserfolg in Sachen Innovation zun\u00e4chst einmal tats\u00e4chlich wahrscheinlicher als ein Erfolg. Nicht nur deshalb, sondern auch, weil es tats\u00e4chlich Entwicklungskorridore er\u00f6ffnet, rate ich insofern dringend kurz gesagt, zu einer Geisteshaltung des \u00bbLernens durch Fehlschlag\u00ab oder auch: \u00bbAus Fehlern und mit Fehlern lernen\u00ab.<\/p>\n\n\n\n

Idealiter kommen die Fehlschl\u00e4ge m\u00f6glichst fr\u00fch. F\u00fcr eine erfolgreiche digitale Transformation<\/a> braucht es ein lernorientiertes Fehlerverst\u00e4ndnis \u2013 also eine Fehlerkultur \u2013, und ein bewusstes Tempo, quasi eine \u00bbGeschwindigkeitskultur\u00ab. F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte hei\u00dft das: es Mitarbeitern nicht nur erm\u00f6glichen, sondern dazu ermutigen: auszuprobieren, zu testen, zu verbessern und neu zu bauen \u2013 und das schnell! Denn: Je fr\u00fcher man einen Fehler macht, sich irrt, stolpert, hinf\u00e4llt, desto besser ist es f\u00fcr den Lernprozess. Ein fr\u00fcher Fehler ist ein guter Fehler (Hartmann\/Halecker 2016).<\/p>\n\n\n\n

\u2026 im Sandkasten<\/h2>\n\n\n\n

Wie kann sich ein Unternehmen Entwicklungs- und Lernr\u00e4ume schaffen? Also: Bereiche, in denen Experimente erw\u00fcnscht und Fehler m\u00f6glich sind, ohne dass daraus \u2013 eventuell existenzbedrohende \u2013 Risiken erwachsen?<\/p>\n\n\n\n

Schwierig wird das innerhalb bestehender Organisationsstrukturen, etwa eingebunden in eine \u00fcbliche Unternehmenshierarchie. Denn das l\u00e4uft auf \u00bbKreativit\u00e4t nach Vorschrift\u00ab hinaus, das Ausbremsen von Experimentierfreude und Innovationskraft. Au\u00dferdem steht vielleicht tats\u00e4chlich auch zu viel auf dem Spiel: Wo Fehler gravierende Auswirkungen haben k\u00f6nnen, etwa wirtschaftlicher Art, ist wenig Platz f\u00fcr Fehlertoleranz und Experimente. Das hei\u00dft: Eine Haltung wie \u00bbAus Fehlern und mit Fehlern lernen\u00ab braucht auch ein bestimmtes Setting, ein entsprechendes Umfeld. Wenn die Richtlinie beziehungsweise der Qualit\u00e4tsanspruch lautet: \u00bbNull Fehler\u00ab, dann ist das eine paradigmatische Ausrichtung, die durchaus ihre Richtigkeit und Existenzberechtigung haben kann \u2013 und tats\u00e4chlich sehr oft auch hat \u2013, die sich indes mit Lernen, Entwicklung, Innovation nicht wirklich vertr\u00e4gt.<\/p>\n\n\n\n

Innovationstr\u00e4chtiges Experimentieren, Trial and Error, braucht, kurz gesagt, seinen Raum: Einen in gewisser Hinsicht gesch\u00fctzten Raum, der andererseits auch das Umfeld sch\u00fctzt \u2013 der daf\u00fcr sorgt, dass das Experimentieren mit seinen Fehlschl\u00e4gen et cetera nicht direkt aufs Unternehmenswohl durchschl\u00e4gt, nicht zur Existenzbedrohung wird. Einen solchen Schutzraum im doppelten Sinne bietet beispielsweise die sogenannte Sandbox. Das Konzept ist ein Import beziehungsweise Transfer aus der Informatik: Programme starten beziehungsweise laufen in einer Sandbox, einem \u00bbSandkasten\u00ab, wenn eine gewisse Isolierung vom laufenden Betriebssystem zweckm\u00e4\u00dfig ist. Dieses Prinzip findet sich auf organisationaler Ebene in der Etablierung sogenannter Sandbox-Innovation-Teams wieder: Arbeitseinheiten mit Sonderstatus, au\u00dferhalb der \u00fcblichen Unternehmenshierarchie. Man richtet quasi ein Labor ein, etwa ein \u00bbdigital lab\u00ab, mit gen\u00fcgend Finanzmitteln und Zeit, um innovativen Impulsen nachzugehen, Produkte zu entwickeln, sie reifen zu lassen \u2013 ein Vorgehen, das als Innovationsinkubator gilt.<\/p>\n\n\n\n

Oder, eine Alternative zur Sandbox: Man bleibt mit der Innovationsinitiative innerhalb der Unternehmensorganisation, etabliert also keine isolierte Sonderstruktur, sondern macht stattdessen sehr kleine Schritte \u2013 the importance of starting small \u2026 Auch das ist eine M\u00f6glichkeit, das aus experimentellen Fehlschl\u00e4gen drohende Risiko gering zu halten: immer wieder kleinere Initiativen, etwa Digitalinitiativen, zu starten; dabei beharrlich zu pr\u00fcfen, was funktioniert (und was nicht). Erfolgreiche Initiativen k\u00f6nnen schlie\u00dflich ausgeweitet, mit den entsprechenden Ressourcen ausgestattet, und schlie\u00dflich, bestenfalls, ins Kerngesch\u00e4ft integriert werden (Reeves et al. 2015).<\/p>\n\n\n\n

Lernen k\u00f6nnen und d\u00fcrfen \u2026<\/h2>\n\n\n\n

Der einzelne Mitarbeiter, die F\u00fchrungsetage, und das gesamte Unternehmen brauchen, um aus und mit Fehlern zu lernen, vor allem die Bereitschaft und die M\u00f6glichkeit dazu. Auf der Ebene der Unternehmensorganisation bedeutet das: lernaffine Strukturen.<\/p>\n\n\n\n

Lernen ist ein aktives Geschehen. Es l\u00e4sst sich kaum von oben anordnen; es l\u00e4sst sich ansto\u00dfen, erm\u00f6glichen. Unternehmensseitig gilt vor allem: die Bedingungen daf\u00fcr zu schaffen. Eine Form des Projektmanagements, die in diese Richtung geht, ist etwa Scrum. Diese aus der Softwareentwicklung kommende Methode baut wie schon erl\u00e4utert auf Selbstorganisation in Teams, auf iterative Schleifen von \u00bbbuild \u2013 measure \u2013 lern\u00ab, statt etwa auf abstrakte, vorgelagerte Kl\u00e4rungsphasen.<\/p>\n\n\n\n

Lernen ist nicht trennbar von der Unternehmens- oder zumindest, bei gr\u00f6\u00dferen Unternehmen, der Abteilungskultur. Ber\u00fchrt werden Fragen des Umgangs mit Verantwortung, etwa Ergebnisverantwortung: Wenn Mitarbeiter beispielsweise nur tun, was Vorgesetzte von ihnen verlangen oder Kollegen ebenfalls tun, so versuchen sie sich auf diese Weise einer Verantwortung f\u00fcr eine Kostenexplosion oder ein Scheitern zu entziehen. Sie sind nur an der Beschr\u00e4nkung eigener Risiken oder, im besten Falle, deren Outsourcing interessiert \u2026 \u2013 doch solch ein Verhalten ist in Bezug auf Lernen kontraproduktiv.<\/p>\n\n\n\n

Lernen ist ein Geschehen, das im Normalfall ein gewisses, lernfreundliches Milieu braucht. Denn werden Fehler nicht totgeschwiegen, ignoriert, unter den Teppich gekehrt, sondern betrachtet und benannt \u2013 weil sich nur so aus ihnen lernen l\u00e4sst \u2013, kann das f\u00fcr einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen bedrohlich sein; Reputationsverluste werden gef\u00fcrchtet und \u00c4hnliches. Dynamiken wie diese k\u00f6nnen Lernbereitschaft signifikant unterminieren.<\/p>\n\n\n\n

Die Washington Post hat solche Lernbereitschaft in Bezug auf ihren \u00bbOutput\u00ab bereits zum Prinzip gemacht. Als Zeitung gebiert sie jeden Tag Neues: neue Artikel, neue Essays, neue Geschichten. Lernbereitschaft bedeutet hier, nicht den eigenen Text oder die eigene \u00dcberschrift f\u00fcr ausgezeichnet halten, sondern den Leser entscheiden lassen. So muss bei der Washington Post jeder Redakteur f\u00fcr seine Story mindestens vier verschiedene \u00dcberschriften liefern. Automatisiert wird dann diejenige ausgew\u00e4hlt, die auf der Internet-Plattform der Zeitung die meisten Klicks auf sich vereinen konnte. Au\u00dferdem testen freiwillige Leser anonymisierte Texte, Videos und Audiodateien \u2013 sowohl der eigenen Webseite als auch der Konkurrenz. Daraus werden R\u00fcckschl\u00fcsse gezogen, wie Geschichten noch attraktiver verkauft werden k\u00f6nnen (Jensen 2016). Solches split-testing eines schnellen und vielf\u00e4ltigen Variierens ist in digitalen Angeboten besonders leicht umsetzbar; daher sollte es dort auch verwendet werden. Dennoch ist es auch \u2013 insbesondere f\u00fcr alteingesessene Redakteure \u2013 eine deutliche Neuerung. Und nicht nur die \u00c4lteren stimmen vermutlich mit mir \u00fcberein, dass es durchaus fraglich ist, inwieweit ein Popularit\u00e4tswettbewerb vorschreiben darf, was zu denken oder zu schreiben ist.<\/p>\n\n\n\n

Im Grundsatz gilt wohl: Eine gute Lern- und Fehlerkultur ist schwerlich unabh\u00e4ngig von einer guten Unternehmenskultur zu haben.<\/p>\n\n\n\n

Und das Positive?<\/h2>\n\n\n\n

Kuschelkohorten von Trainern und Beratern lobpreisen es: das positive Denken. Man solle, hei\u00dft es, nicht auf die Fehler schauen, sondern auf das Gelungene. Im Positiven seien gr\u00f6\u00dfere Lerneffekte verborgen als im Negativen, und so weiter \u2026 Grunds\u00e4tzlich ist dieser Ansatz sicherlich naheliegend \u2013 gerade als Gegenmoment zu all jenen Lebensbereichen, in denen Fehlerorientierung der Standard ist, wie beispielsweise die Schule. Da kann ein wohliger Kuschelkurs durchaus sinnhafter Ausgleich sein. Aber: Der Wert, den unsere Fehler f\u00fcr uns haben, ist enorm. Wer schon mal Radfahren gelernt hat, wei\u00df: Aus einem Sturz hat er mehr begriffen als aus f\u00fcnfzig Stunden sturzfreiem Fahren. Und denken wir beispielsweise ans Laufenlernen des Kleinkindes, dann wird eine Pointe deutlich: Das Wesentliche ist nicht zuletzt die elementare und in dieser Phase h\u00e4ufige und existenzielle Erfahrung: Hinfallen ist nicht wirklich tragisch \u2026 Aufstehen, Krone richten, weiterlaufen \u2013 das geht!<\/p>\n\n\n\n

Res\u00fcmee: Neues ist nicht perfekt \u2013 und das ist auch gut so. Build, measure, learn \u2013 bauen, messen, lernen. Oder: Lean-Start-up. Oder: Sandbox und Digital labs. Oder Scrum. Blo\u00df einige wenige von unendlich vielen Optionen, sich und seinem Unternehmen das Lernen<\/a> leicht zu machen. Und darum geht es.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Bevor Unternehmen etwas neues Wagen, sichern sie sich rundum ab. Kohorten von Aktenfr\u00e4sen, Allroundlaien und Businesskaspern beschreiben den eigenen Markt und geben ihre Expertise. Doch wer durchblickt, wie Studien und Marktforschungen entstehen, erkennt wie naiv dieses Vorgehen ist. Denn diese Repr\u00e4sentativit\u00e4t \u0096 oder das, was daf\u00fcr \u00bbverkauft\u00ab wird \u0096 ist jedenfalls kein n\u00f6tiges Qualit\u00e4tssurrogat. 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