{"id":1945,"date":"2020-05-14T08:10:00","date_gmt":"2020-05-14T06:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2020\/05\/14\/was-macht-denn-der-da-oben\/"},"modified":"2023-02-21T15:42:47","modified_gmt":"2023-02-21T14:42:47","slug":"was-macht-denn-der-da-oben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/was-macht-denn-der-da-oben\/","title":{"rendered":"Was macht denn der da oben?"},"content":{"rendered":"\n

Es gibt sie wirklich – die Bef\u00f6rderung bis zur vollkommenen Unf\u00e4higkeit. Doch wie kann es soweit kommen? Wie kann so jemand durch die Qualit\u00e4tskontrollen rutschen? Oder ist es sogar Kalk\u00fcl? Diana Roth wirft einen kritschen Blick auf die Bef\u00f6rderungskultur.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wie oft erlebe ich Coachees, die sich f\u00fcr eine Firma entscheiden, weil die Firma so einen guten Namen auf dem Markt hat, tolle Goodies, gro\u00dfartige Karriereaussichten oder Homeoffice und Personalentwicklungsma\u00dfnahmen bietet. Dabei \u00fcbersehen sie geflissentlich den Vorgesetzten, der bereits im Anstellungsgespr\u00e4ch eigenartige Andeutungen machte. Auch Auszeichnungen wie \u00bbArbeitgeber des Jahres\u00ab helfen so gar nicht, wenn man vom Chef gemobbt beziehungsweise gebosst wird.<\/p>\n\n\n\n

Die harte Realit\u00e4t jedoch: H\u00e4uptlinge bleiben, Indianer gehen! Insbesondere die H\u00e4uptlinge, die es lieben, Macht auszu\u00fcben.<\/p>\n\n\n\n

Loyal zu sein, durchzuhalten und immer das Beste zu geben, das zeichnet die Mitarbeitenden unter solchen H\u00e4uptlingen aus. Sie warten jeden Tag darauf, dass die Firma den Chef endlich enttarnt und unter Schimpf und Schande von dannen schickt. Das passiert jedoch nie! Personaler beobachten eher das Gegenteil: Einem Indianer nach dem anderen wird gek\u00fcndigt, der H\u00e4uptling wird nicht hinterfragt.<\/p>\n\n\n\n

Schlechte Chefs sind teuer<\/h2>\n\n\n\n

Wir alle schuften ab und zu f\u00fcr einen inkompetenten Chef, der launisch, fies und hinterh\u00e4ltig ist. Und meist harren wir aus, weil der Ruf des Unternehmens so gut ist und wir wissen, dass uns das bei einem geplanten Jobwechsel Vorteile bringen wird.<\/p>\n\n\n\n

Richtig! Bewerber aus guten Unternehmen werden 2020 beinahe \u00fcberall bevorzugt. Nur bitte: Wer sagt denn, was gut und was schlecht ist?<\/p>\n\n\n\n

Es gibt verschiedene Statistiken, die zum Thema gute und schlechte F\u00fchrungskr\u00e4fte kursieren. Alle haben jedoch den gleichen Nenner: Wenn Mitarbeiter k\u00fcndigen, k\u00fcndigen sie sehr oft wegen ihres Chefs. Damit wird klar: Schlechte Chefs sind teuer. Sie demotivieren, machen krank und l\u00f6sen eine hohe Fluktuation aus.<\/p>\n\n\n\n

Ganz spannend ist dies zu beobachten, wenn man als Personaler j\u00e4hrlich die Abwesenheitsstatistik (Fachbegriff: Absenzenstatistik), geordnet nach Lang- und Kurzabsenzen, auswertet. Ist die F\u00fchrungskraft<\/a> verhasst, unbeliebt und macht sie den Mitarbeitenden das Leben schwer, dann ist das durchaus ersichtlich. Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte haben im Vergleich mit Kollegen vergleichbarer Positionen h\u00f6here Absenzen in ihrer Mitarbeiterschaft vorzuweisen. Das betrifft nicht nur die Kurzabsenzen wie Freitag-\/Montag-Fehltage, sondern auch Abwesenheiten aufgrund von Burn-out, Depressionen et cetera.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Nicht ohne Grund laufen die Kurse \u00bbGesundes F\u00fchren\u00ab, die von den Krankenkassen promotet werden, so besonders gut. L\u00e4ngst ist bekannt, dass es zwischen der hohen Anzahl von Krankheitstagen eines Mitarbeiters und dem Verhalten der F\u00fchrungskraft eine Verbindung gibt. Ausnahmen best\u00e4tigen hier die Regel.<\/p>\n\n\n\n

Du nickst? Und fragst dich, warum denn keiner darauf reagiert? Diese Frage hat mich als Personaler auch lange umgetrieben. Da passiert ein F\u00fchrungswechsel und die Krankheitstage in der Abteilung schnellen nach oben. Die Zahlen werden der Gesch\u00e4ftsleitung vorgelegt und die sagt, die Mitarbeiter m\u00fcssten sich eben erst an den neuen Vorgesetzten gew\u00f6hnen. \u00bbEr hat auch seine guten Seiten.\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Ein Mitarbeiter nach dem anderen k\u00fcndigt, begr\u00fcndet in Austrittsgespr\u00e4chen und manchmal sogar im K\u00fcndigungsschreiben, der Grund sei die F\u00fchrungskultur, und was passiert? Augenscheinlich nichts!<\/p>\n\n\n\n

Nun, ganz so ist es nicht. Nat\u00fcrlich passiert etwas, aber das ist f\u00fcr die Mitarbeitenden nicht sichtbar. Zum Beispiel wird der Vorgesetzte zum Big Boss gerufen. Ihm wird kr\u00e4ftig der Kopf gewaschen, er verteidigt sich und nennt zahlreiche Gr\u00fcnde, warum es nicht geklappt hat. That\u2018s it.<\/p>\n\n\n\n

Ich wei\u00df es genau, weil ich diese Gespr\u00e4che begleitet habe und meinen sonst so toughen Gesch\u00e4ftsleiter oftmals nicht mehr wiedererkannt habe. Gesch\u00e4ftsleiter sind die sch\u00fctzende Hand \u00fcber F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n\n\n\n

Das hei\u00dft also, dass Gesch\u00e4ftsleitungen genau wissen, was los ist. Trotzdem halten sie an dem Mann oder der Frau fest, auch wenn sie diese hinter verschlossener T\u00fcre kr\u00e4ftig zusammenfalten. Nach dem Anpfiff geht es dann f\u00fcr alle sichtbar gemeinsam in die Kantine. Sie trinken zusammen einen Espresso, scherzen und gehen anschlie\u00dfend gut gelaunt auseinander. Der Grund daf\u00fcr ist: Grunds\u00e4tzlich ist es leichter, einen Mitarbeiter zu finden, der zu diesem Chef passt, als einen Chef, der zum ganzen Team passt.<\/p>\n\n\n\n

Im \u00dcbrigen gibt es oft einige wenige Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten durchschauen: Sie kennen die Tabuthemen, die Vorlieben, und mit diesem Wissen manipulieren sie geschickt. Sie f\u00fchren ihre Chefs! Und deklarieren sogar ihre eigenen Interessen als die des Chefs.<\/p>\n\n\n\n

Wenn diese Strategie klug durchdacht ist, kann das sogar gut funktionieren. Wichtig ist aber auch hier, sich nicht zu verdrehen und verleugnen.<\/p>\n\n\n\n

Aber, und das ist mir hier sehr wichtig: Es gibt sie noch, die guten Chefs. Ich erlebe sie t\u00e4glich und winde ihnen an dieser Stelle ein Kr\u00e4nzchen. F\u00fchren ist eine herausfordernde Aufgabe \u2013 auch weil jeder Mitarbeitende seine eigenen Vorstellungen hat, wie er gut gef\u00fchrt werden will. Das wiederum bedeutet f\u00fcr die F\u00fchrungskraft, weder zwischen T\u00fcr und Angel zu kritisieren, was das Zeug h\u00e4lt, noch st\u00e4ndig mit dem gespitzten Rotstift durch die Abteilungen zu hechten.<\/p>\n\n\n\n

Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte halten auch nichts von der Zuckerbrot-und-Peitsche-Politik, selbst wenn sich der Glaube daran, dass sie die vielleicht wirksamste sei, immer noch h\u00e4lt. Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen: Worauf ich t\u00e4glich herumtrampele, darauf kann nichts wachsen. Sie wollen m\u00fcndige, wachsende, leistungsf\u00e4hige und motivierte Mitarbeiter. Und sie vergessen dabei nicht, dass diese Mitarbeiter auch ebensolche Chefs wollen.<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/h2>\n\n\n\n

Zu wissen, was man braucht, um gut mit einer F\u00fchrungskraft zusammenzuarbeiten, ist der erste Schritt dahin, dass es mit der guten Zusammenarbeit auch wirklich klappt. Du bist keine F\u00fchrungskraft, willst jedoch geschickt vorgehen? Hier pr\u00fcfen (https:\/\/dianarothcoaching.com\/b\u00fccher) findest du Themen, die einen guten Chef ausmachen. Fokussiere dich auf zehn Eigenschaften und gleiche ab, ob du sie hast.<\/p>\n\n\n\n

Diese zehn Kernkompetenzen zeigst du ab heute ganz bewusst und deutlich und jede Woche aufs Neue. Thematisiere sie auch in Mitarbeitergespr\u00e4chen.<\/p>\n\n\n\n

Lass dich \u00fcberraschen \u2013 vieles wird sich \u00e4ndern, weil die Chef-Mitarbeiter-Beziehung ein dauerndes Spiegeln ist.<\/p>\n\n\n\n

Das Peter-Prinzip<\/h2>\n\n\n\n

\u00bbWie konnte der nur Chef werden?\u00ab \u2013 Hast du dir diese Frage auch schon mal gestellt? Oftmals empfinden wir einen Vorgesetzten als unf\u00e4hig und als den sprichw\u00f6rtlichen Elefanten, der st\u00e4ndig durch Porzellanl\u00e4den trampelt.<\/p>\n\n\n\n

1969 entdeckten Laurence J. Peter und Raymund Hull das Peter-Prinzip. Demnach werden manche Vorgesetzte so oft bef\u00f6rdert, dass sie auf einen Posten gelangen, auf dem sie als total inkompetent wahrgenommen werden. Das Fazit der beiden US-Autoren: In jeder Firma gibt es Mitarbeiter oder F\u00fchrungskr\u00e4fte, die einen Posten bekleiden, den sie nicht ansatzweise ausf\u00fcllen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Provokant! Aber wie gut beobachtet ihre Annahme ist, zeigt jeden Tag die Praxis: Herr Muster ist so ein guter Servicetechniker, dass er zum Werkstattchef bef\u00f6rdert wird. Auf dem neuen Posten scheitert er kl\u00e4glich. Er mag weder managen noch Mitarbeiter f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Noch deutlicher zeigt sich dieser Missstand bei den sogenannten Pseudobef\u00f6rderungen. Der Gesch\u00e4ftsleiter wei\u00df schon lange, dass die Abteilungsleiterin unf\u00e4hig ist. Trotzdem bef\u00f6rdert er sie zur Filialleiterin \u2013 mit deutlich h\u00f6herer Lohnstufe \u2013 und damit nimmt das Ungl\u00fcck seinen Lauf. Als Abteilungsleiterin wurde sie weg-bef\u00f6rdert und als neue Filialleiterin befindet sie sich nun in einer Art Parkposition \u2013 der Komfortzone ziemlich \u00e4hnlich.<\/p>\n\n\n\n

Sie pr\u00e4sentiert ihre neue Hierarchiestufe sehr deutlich: gr\u00f6\u00dferes B\u00fcro, gr\u00f6\u00dferer Dienstwagen und nat\u00fcrlich ein gro\u00dfer Schreibtisch. Sie plant auf Teufel komm raus die ihr anvertraute Filiale umzubauen und h\u00e4lt damit in der Hauptsache andere von der Arbeit ab.<\/p>\n\n\n\n

Sie liebt es, Aktenberge um sich herum aufzubauen. Ihr Rotstiftblick findet jeden Rechtschreibfehler und Makel. Sie mutiert in kurzer Zeit zum Bedenkentr\u00e4ger der Firma. S\u00e4tze wie: \u00bbDa muss ich Ihnen aber heftig widersprechen. In Paragraf zwei unseres Spesenreglements ist dies anders deklariert!\u00ab liebt sie. Ihre neue Rolle f\u00fcllt sie mit Eifer und Dankbarkeit aus. Manchmal wirkt sie jedoch sehr \u00fcberfordert und verweist taktisch auf einen diensttieferen Vorgesetzten.<\/p>\n\n\n\n

Bef\u00f6rderung bis zum Scheitern<\/h2>\n\n\n\n

In den Ausbildungsseminaren zum F\u00fchrungsfachmann bezeichne ich das Peter-Prinzip gerne als Bef\u00f6rderung bis zum Scheitern. Und das nicht grundlos: Viele neue Vorgesetzte scheitern tats\u00e4chlich erst in den letzten drei Jahren ihres beruflichen Wirkens. Und zwar, weil sie nicht bemerkt haben, dass sie ein Opfer eben dieses Peter-Prinzips geworden sind.<\/p>\n\n\n\n

Vorgesetzte sind auch nur Menschen. Und als solche machen sie auch Fehler. Sie stehen unter besonderer Beobachtung, denn ihre Fehler k\u00f6nnen viel Schaden anrichten \u2013 einerseits in dem Unternehmen und andererseits bei den Menschen, die ihnen anvertraut sind.<\/p>\n\n\n\n

In meiner Personalerzeit in einem internationalen IT-Unternehmen lernte ich einen vorbildlichen Abteilungsleiter kennen. In seiner Abteilung gab es eine langj\u00e4hrige Mitarbeiterin, die es liebte, als Intrigantin manche gute Stimmung aufzumischen. Zudem war sie eine Heimlichtuerin und es gab Spekulationen dar\u00fcber, ob sie es war, die das Kaffeepulver, Toilettenpapier oder anderes B\u00fcromaterial mitgehen lie\u00df.<\/p>\n\n\n\n

Gemeinsam mit besagtem Abteilungsleiter f\u00fchrte ich einige Gespr\u00e4che mit dieser Frau. Zus\u00e4tzlich wurde ihr ein Coach zur Seite gestellt. Nichts war erfolgreich. Auch drei Abmahnungen sp\u00e4ter hatte sich nichts ge\u00e4ndert. Im Gegenteil, es wurde schlimmer: Kunden beschwerten sich vermehrt und Mitarbeiter k\u00fcndigten.<\/p>\n\n\n\n

Schlie\u00dflich wurde ihr gek\u00fcndigt. Die Kollegen waren entsetzt, zum Teil sogar sehr aufgebracht. Sie sahen nur die in ihren Augen nicht verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfige Reaktion des Vorgesetzten gegen\u00fcber einer langj\u00e4hrigen, treuen Mitarbeiterin. Was im Vorfeld alles passiert und unternommen worden war \u2013 davon wussten und erfuhren sie nichts.<\/p>\n\n\n\n

Damit m\u00fcsse er leben, meinte ihr Chef seinerzeit zu mir. \u00bbIch bin F\u00fchrungskraft aus Leidenschaft. Die Werte, die ich hier deklariere, muss ich auch umsetzen. Ich wei\u00df, damit mache ich mich unpopul\u00e4r und angreifbar. Aber h\u00e4tte ich ihr nicht gek\u00fcndigt, w\u00e4re ich einer von vielen, die Wein trinken und Wasser predigen. Ich kann mit dieser Entscheidung gut leben und morgens vorbehaltlos in den Spiegel schauen!\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Vorgesetzte, die respektiert und gesch\u00e4tzt werden, geben immer den Ton an. Sie achten selbst auf die B\u00fcro-Etikette, sie kommen nicht zu sp\u00e4t, binden nicht jede eigene Unsicherheit ihren Mitarbeitenden auf die Nase. Und sie sind sich nicht zu fein, auch mal eigene Fehleinsch\u00e4tzungen anzusprechen.<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/h2>\n\n\n\n

Es muss nicht immer aufw\u00e4rts gehen, damit die pers\u00f6nliche Situation am Arbeitsplatz besser wird. Seitw\u00e4rts, aber auch abw\u00e4rts f\u00fchrt es dich manchmal zu einem passenderen Weg. Berufliche R\u00fcckschritte \u2013 auch Downshifting genannt \u2013 k\u00f6nnen, zumal wenn selbst gew\u00e4hlt, Erleichterung und neue Aspekte in die eigene Arbeitswelt bringen.<\/p>\n\n\n\n

Narrenfreiheit und merkw\u00fcrdige Businessspiele \u2013 So unterschiedlich sind Chef-Typen<\/h2>\n\n\n\n

Im Mittelalter gab es Narren. Sie bespa\u00dften andere und besonders die K\u00f6nige. Es waren auch vermeintlich Dumme, Tollpatschige darunter, die sich sogar mit Halbwissen versehen als Gelehrte aufplusterten.<\/p>\n\n\n\n

Aber schauen wir doch lieber wieder auf die modernen Businessspiele und die in ihnen auftretenden Chef-Typen:<\/p>\n\n\n\n

Da gibt es den kaspernden Chef, der gerne und viel mit seinen Mitarbeitenden lacht. Er wirkt oftmals ein wenig chaotisch, denn er mag keine strengen Richtlinien. Immer einen Witz auf den Lippen, verkennt er gerne mal den Ernst der Lage. K\u00fcndigt dann ein Mitarbeiter, schl\u00e4gt sein Humor in Beleidigtsein um.<\/p>\n\n\n\n

Ganz \u00e4hnlich tickt der humane Chef. Er zeigt gro\u00dfes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr seine Mitarbeiter und f\u00fchrt kooperativ. Fast jede Entscheidung wird mit den Mitarbeitenden besprochen. Konflikten jedoch geht er erfolgreich aus dem Weg. In einer Firma begegnete mir f\u00fcr einen solchen Vorgesetzten die Bezeichnung Kumpelchef. Regelm\u00e4\u00dfig stolperte er einfach so ins B\u00fcro, grinste sein breitestes Grinsen, hielt beide Daumen nach oben und fl\u00fcsterte: \u00bbAlles klar?\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Der kaspernde wie der humane Chef signalisieren: \u00bbWir sind doch alle Freunde und sitzen im gleichen Boot.\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Dann gibt es noch den hektischen Chef. Er demonstriert stets Land unter. Termindruck und Anspannung sieht man ihm schmerzlich an. Nat\u00fcrlich hat er viel zu wenig Zeit f\u00fcr F\u00fchrungsgespr\u00e4che. Er schluckt Magentabletten und isst sein Sandwich am Computer. Sein Arbeitsleben ist ein Opfer f\u00fcrs Unternehmen und \u00e4hnelt damit dem Vierten im Bunde: dem ehrgeizigen Chef.<\/p>\n\n\n\n

Dieser ist jedoch konzentriert auf die Ziele des Unternehmens. Weil er gut organisiert ist, h\u00e4tte er zwar Zeit f\u00fcr seine Mitarbeitenden, nimmt sich diese jedoch nicht. Er hat einen ausgepr\u00e4gten Rotstiftblick und neigt zu \u00fcbertriebener Perfektion, nicht selten auch zum Mikromanagement. Er kann sich an einzelnen Arbeitsschritten eines Mitarbeiters festbei\u00dfen wie ein Terrier. Man erkennt ihn am Lehrerfinger, den er immer dann zeigt, wenn es darum geht, wie er es besser gemacht h\u00e4tte. Eine seiner Lieblingsfragen ist: \u00bbBis wann habe ich dies in der Qualit\u00e4t, die ich brauche, auf dem Schreibtisch?\u00ab Stresssituationen werden ausschlie\u00dflich durch den Einsatz seiner Macht reguliert.<\/p>\n\n\n\n

Der hektische wie auch der ehrgeizige Chef lieben das Ich-bin-viel-wichtiger-als-ihr-Businessspiel. Schlie\u00dflich m\u00fcssen sie ihren Kopf hinhalten. Und Zeit ist Geld!<\/p>\n\n\n\n

In dieser Reihe m\u00fcssen nat\u00fcrlich auch die strengen F\u00fchrungskr\u00e4fte genannt werden. Sie f\u00fchren autorit\u00e4r und klar und haben das Zepter ganz offensichtlich in der Hand. Sie geizen mit Informationen, treffen Entscheidungen und erwarten Respekt f\u00fcr ihr Tun. Ihre K\u00f6rpersprache ist m\u00e4chtig: zackige Schritte, kurze S\u00e4tze. Dazu eine klare innere Haltung: Mitarbeiter m\u00fcssen mich nicht lieben, sie sollen f\u00fcr mich arbeiten!<\/p>\n\n\n\n

Die strengen F\u00fchrungskr\u00e4fte unterscheiden sich deutlich von den sachlichen F\u00fchrungskr\u00e4ften. Diese lieben Arbeitsprozesse, Richtlinien, Anweisungen, Regelungen und jegliche Vorschriften. B\u00fcrokratie und Formalismus sind ihre Sicherheit. Damit f\u00fchlen sie sich wohl. Jedwede Frage wird mit einem Kommentar wie \u00bbIm Spesenreglement, Artikel vier, Absatz drei, steht ganz genau beschrieben, wie wir hier vorgehen m\u00fcssen. Bitte halten Sie sich daran!\u00ab beantwortet. Strenge wie sachliche F\u00fchrungskr\u00e4fte spielen zeitweise sehr unterschiedlich. W\u00e4hrend der strenge Chef seine Rolle liebt und zelebriert, versteckt der sachliche sich gerne hinter Gesetzb\u00fcchern und Reglements.<\/p>\n\n\n\n

Mein pers\u00f6nlicher Favorit ist der souver\u00e4ne kooperative Leader. Er hat eine nat\u00fcrliche Autorit\u00e4t und delegiert gerne. Damit f\u00f6rdert und fordert er die Eigeninitiative der Mitarbeitenden, Kreativit\u00e4t darf sich entfalten. Mitarbeitende sch\u00e4tzen ihn als ein zuverl\u00e4ssiges Vorbild, das mit analytischer Kompetenz schnell das Machbare erfasst und dazu noch \u00fcberzeugend auftritt.<\/p>\n\n\n\n

Und wie ist dein Chef so?<\/h2>\n\n\n\n

Dein Chef hat von jeder dieser typischen F\u00fchrungsprofile Anteile? Gut so, denn Chefs sind nie nur so oder so. Aber sie verhalten sich in einzelnen Situationen nach ihrer besten M\u00f6glichkeit. Diese zu erkennen, zu durchschauen, ist bereits ein wesentlicher Schritt, um mit den Rahmenbedingungen klarzukommen. Um es deutlich zu sagen: Du hast zwei Stellschrauben, an denen du drehen kannst \u2013 du kannst deine Anspr\u00fcche und Haltung anpassen und du kannst den Rahmen aktiv mitgestalten. Was du nicht \u00e4ndern kannst, ist dein Chef!<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/h2>\n\n\n\n

Der F\u00fchrungsstil eines Vorgesetzten hat erheblichen Einfluss auf den Erfolg der Organisation. Ein guter F\u00fchrungsstil motiviert Mitarbeitende und f\u00f6rdert die Produktivit\u00e4t in Unternehmen und Firmen.<\/p>\n\n\n\n

Netz und doppelter Boden \u2013 Seilschaften in der Lamettafraktion<\/h2>\n\n\n\n

Bernd Geropp pr\u00e4gte den Ausspruch: \u00bbJeder Chef hat die Mitarbeiter, die er verdient!\u00ab Und ich m\u00f6chte erg\u00e4nzen: \u00bbUnd das in den meisten Unternehmen sp\u00e4testens nach drei Jahren.\u00ab Dann n\u00e4mlich haben neue F\u00fchrungskr\u00e4fte die Bereinigungsphase erfolgreich abgeschlossen.<\/p>\n\n\n\n

Ein h\u00e4ufiger Vorgang bei Neuank\u00f6mmlingen auf der F\u00fchrungsebene ist dar\u00fcber hinaus folgender: Neue F\u00fchrungskr\u00e4fte ziehen oft Vertraute aus der letzten Firma nach. Mitarbeitende, die schon damals Verb\u00fcndete waren, geben dem neuen Job einen famili\u00e4ren, sicheren Anstrich. Gerade wenn die F\u00fchrungsposition mehr als Troubleshooting (das hei\u00dft als Probleml\u00f6ser) missbraucht wird, sind verl\u00e4ssliche Seilschaften Gold wert.<\/p>\n\n\n\n

Schon mal beobachtet? Es passiert schleichend und oftmals bemerken Mitarbeitende gar nichts davon. Den Personalern wird erz\u00e4hlt, der Bewerber sei zwar pers\u00f6nlich bekannt, aber er solle trotzdem den Bewerberprozess normal und ohne Bevorzugung durchlaufen. Als Anf\u00e4ngerin in der Personalarbeit bin ich darauf oft reingefallen.<\/p>\n\n\n\n

Es ist absolut in Ordnung, Mitarbeitende einzustellen, die man bestens kennt. Nur warum machen diese Menschen daraus so eine Show? Laden sogar noch andere Bewerber ein? Personaler und Kollegen werden auf diese Art an der Nase herumgef\u00fchrt, Hoffnungen bei ahnungslosen Bewerbern geweckt \u2013 wo der Favorit l\u00e4ngst feststeht, weil der beste Kumpel (hier die F\u00fchrungskraft) es entscheiden konnte.<\/p>\n\n\n\n

Ein Businessspiel, das so oder \u00e4hnlich in vielen Firmen gespielt wird. Nach und nach wird so eine ganze Abteilung mit Menschen aus den eigenen Netzwerken best\u00fcckt und heimlich, still und leise eine Zweiklassengesellschaft implementiert.<\/p>\n\n\n\n

Problematik Seilschaften<\/h2>\n\n\n\n

Folgendes Beispiel zeigt die Problematik solcher Seilschaften auf: Frau Stark, die Abteilungsleiterin einer Produktionsfirma mit zweihundertzwanzig Mitarbeitenden, suchte einen Bereichsleiter. Wir im HR erhielten zwanzig Bewerbungen, davon kamen vier f\u00fcr ein Vorstellungsgespr\u00e4ch infrage. Die Unterlagen wurden sorgf\u00e4ltig aufbereitet. Jede Frage wurde im Vorfeld vom HR festgehalten und mit der Vorgesetzten diskutiert. Frau Stark neigte zu Perfektionismus. Beil\u00e4ufig erw\u00e4hnte sie, dass eine der Bewerberinnen eine Bekannte sei. Es sei ihr so gar nicht recht, dass diese sich beworben habe. Aber korrekterweise m\u00fcsse sie sie wohl doch einladen, denn auf dem Papier sei sie \u00fcberzeugend.<\/p>\n\n\n\n

Wer h\u00e4tte es gedacht: Zum Schluss waren nur noch diese fl\u00fcchtige Bekannte (Frau Schwach) und eine weitere Bewerberin in der engeren Wahl.<\/p>\n\n\n\n

Das zweite Gespr\u00e4ch mit den zwei Bewerberinnen f\u00fchrte der Gesch\u00e4ftsleiter des Unternehmens. Anschlie\u00dfend setzten wir uns alle zusammen und besprachen unsere Eindr\u00fccke. Wie ich war der CEO der Meinung, dass die Bekannte der Abteilungsleiterin die bessere Wahl w\u00e4re. Zwischen ihr und der zweiten Bewerberin lagen Welten. Pikant, denn diese Vorauswahl hatte die Abteilungsleiterin geschickt getroffen und so eingef\u00e4delt.<\/p>\n\n\n\n

Frau Stark gab sich erst unschl\u00fcssig. Nach einem Moment des Z\u00f6gerns willigte sie kleinlaut ein. Erst viel sp\u00e4ter habe ich gemerkt, dass das ihr taktisches Spiel gewesen war. Frau Schwach startete sehr motiviert und wurde von ihrer Vorgesetzten sehr gef\u00f6rdert. Der neue Besen, den man schon lange privat kannte, fegte besonders gut. Sie \u00fcbernahm ein sehr schwieriges Frauenteam und erhielt als erste Aufgabe, einer Frau zu k\u00fcndigen. Sie lehnte das kategorisch ab.<\/p>\n\n\n\n

Das Mitarbeiterteam hatte mittlerweile spitzbekommen, dass seine neue Vorgesetzte eine Busenfreundin der Abteilungsleiterin war, und trug mit seinen Mitteln zur Eskalation bei: Es heizte die Ger\u00fcchtek\u00fcche in der Firma ordentlich an.<\/p>\n\n\n\n

Die ehemals besten Freundinnen Frau Stark und Frau Schwach wurden schlie\u00dflich zu Gegnerinnen. Das Problem: Die vertragliche Situation machte eine ordentliche K\u00fcndigung der mittlerweile doch umstrittenen Frau Schwach unm\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n

Als Personalerin wurde ich zu dieser Zeit in jeder Sitzung von der Abteilungsleiterin unter Druck gesetzt und gedr\u00e4ngt, M\u00f6glichkeiten einer K\u00fcndigung zu finden. Bis das Ganze ein Ende nehmen konnte, brauchte es vier Jahre und ein Burn-out von Frau Schwach. Sie k\u00fcndigte ersch\u00f6pft und strich die Segel.<\/p>\n\n\n\n

Merke also: Der Karriere dienlich sind Seilschaften nur, wenn die Verbandelten nicht aus demselben Umfeld stammen.<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/h2>\n\n\n\n

Wo man hinschaut: Vitamin B funktioniert immer noch. Ob bei der Einstellung, Bef\u00f6rderung oder Lohnerh\u00f6hung und ganz besonders in der Lamettaliga. Alle Branchen und Organisationsstrukturen kennen Filz und Kl\u00fcngel.<\/p>\n\n\n\n

Mein alter BWL-Dozent sagte einmal: \u00bbJe l\u00e4ndlicher und kleiner die Firma ist, desto gr\u00f6\u00dfer ist die Bedeutung des Vitamins B.\u00ab Das erg\u00e4nze ich gerne mit: \u00bbDas Ganze funktioniert auch in St\u00e4dten und Gro\u00dfkonzernen und geht einher mit einem guten Netzwerk!\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Beobachte doch mal bewusst die Teppichetage deines Unternehmens \u2013 mit einem besonderen Augenmerk auf die extern zugewanderten F\u00fchrungskr\u00e4fte. Und? Hat der ein oder andere bei Personalabg\u00e4ngen sein altes Netzwerk wiederbelebt?<\/p>\n\n\n\n

In der Schweiz werden viele Kontakte w\u00e4hrend der obligatorischen Milit\u00e4rzeit gekn\u00fcpft. Diese Bande sind enorm stabil \u2013 sie halten ein Leben lang und lassen sich kaum zerrei\u00dfen. In anderen L\u00e4ndern gelten der Rotary Club oder Golfklubs als elit\u00e4re Vereinigungen der Netzwerker.<\/p>\n\n\n\n

Das ist legitim \u2013 jeder von uns hat irgendwelche Verbandelungen. Wie sie jedoch in den F\u00fchrungsetagen der Unternehmen genutzt werden und welche Gesetze sie au\u00dfer Kraft setzen k\u00f6nnen, ist den meisten nicht bekannt.<\/p>\n\n\n\n

Was aber auch viel wichtiger f\u00fcr dich ist: Baue dein Netzwerk aus. Durch zielgerichtete Netzwerkpflege entstehen nicht nur interessante Beziehungen, sondern es kann deinen Karriereabsichten einen ordentlichen Schub geben. Auch introvertierte Menschen kommen so zum Zug. Und du f\u00e4llst vielleicht irgendwann die Treppe schneller hoch, als dir \u00fcberhaupt lieb ist. Netzwerken funktioniert offline und online. Erste Schritte sind mit Xing und LinkedIn m\u00f6glich. Auch Facebook und Instagram sind Optionen \u2013 je nach Typ, Funktion und Branche. Auf diese Weise ist eine weitverzweigte Vernetzung m\u00f6glich: Zukunftsforscher prophezeien sogar, dass Mitarbeiter irgendwann vernetze Einzelk\u00e4mpfer sein werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Es gibt sie wirklich – die Bef\u00f6rderung bis zur vollkommenen Unf\u00e4higkeit. Doch wie kann es soweit kommen? Wie kann so jemand durch die Qualit\u00e4tskontrollen rutschen? Oder ist es sogar Kalk\u00fcl? Diana Roth wirft einen kritschen Blick auf die Bef\u00f6rderungskultur. 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