{"id":1899,"date":"2019-12-05T07:10:00","date_gmt":"2019-12-05T06:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2019\/12\/05\/wie-es-uns-gefaellt-leadership-aus-sicht-der-mitarbeiter\/"},"modified":"2023-02-21T15:42:51","modified_gmt":"2023-02-21T14:42:51","slug":"wie-es-uns-gefaellt-leadership-aus-sicht-der-mitarbeiter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/wie-es-uns-gefaellt-leadership-aus-sicht-der-mitarbeiter\/","title":{"rendered":"Wie es uns gef\u00e4llt – Leadership aus sicht der Mitarbeiter"},"content":{"rendered":"\n

Leadership dreht sich immer um den Leader. Was erwarten eigentlich Mitarbeiter von ihm? Welche Kompetenzen sollte ein (agiler) Leader aus sicht der Mitarbeiter haben? Definitionen gibt es viele -meist normativer Art die mit viel Interpretaionsspielraum. Was f\u00fcr einen Leader brauchen aber die Menschen im Unternehmen um sich optimal entfalten zu k\u00f6nnen? Christian Polz illustriert, was menschlich agiles Leadership aus Sicht der Mitarbeiter bedeutet.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Bei der Beantwortung der Frage, was menschlich-agiles Leadership ausmacht und welche Kompetenzen<\/a> ein menschlich-agiler Leader haben sollte, k\u00f6nnten wir eine lange Liste an F\u00e4higkeiten aufstellen, die zu dem bereits zitierten digitalen \u00bbEier legenden Wollmilchsau-Leader\u00ab f\u00fchren w\u00fcrde, der alle m\u00f6glichen und unm\u00f6glichen F\u00e4higkeiten aufweist. Nach Christoph Lindinger und Nora Zeisel bedeutet Leadership, \u00bbErgebnisse mit Menschen in einem inspirierenden und Sinn stiftenden Umfeld zu erzielen und dabei sich selbst, andere Menschen, Prozesse, den Markt und das Business weiterzuentwickeln\u00ab. Es geht darum, mit Leadership die eigene Pers\u00f6nlichkeit, die Mitarbeiter und Teams, die unternehmerischen Abl\u00e4ufe, den Markt und das Business voranzubringen. Der entsprechende F\u00fchrungsstil basiert vorrangig darauf, situations- und personenorientiert vorzugehen und die Individualit\u00e4t des jeweiligen Menschen zu ber\u00fccksichtigen, ohne die Ziele des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. Leadership will und muss einen Beitrag leisten zur Erreichung der Unternehmensziele, wobei den Mitarbeitern zugetraut \u2013 und dies von ihnen auch erwartet \u2013 wird, sich eigenverantwortlich in die unternehmerischen Prozesse einzubringen. Der Leader passt sich den Rahmenbedingungen, den Bed\u00fcrfnissen und der jeweiligen Pers\u00f6nlichkeitsstruktur der Mitarbeiter, den Arbeitsaufgaben und den Eigenheiten der Teams an, was aufseiten der Mitarbeiter meistens ein h\u00f6heres Engagement, eine zunehmende Initiative und einen gesteigerten Identifikationsgrad mit dem Unternehmen nach sich zieht.<\/p>\n\n\n\n

All dies kommt dem, was ich unter einem am Menschen orientierten Leadership verstehe, sehr nah. In digitalen Leadership-4.0-Zeiten jedoch erweitert sich das Kompetenzportfolio erheblich. F\u00fchren in der digitalen Welt erfordert ein digitales Mindset und die Beherrschung zahlreicher weiterer technologischer F\u00e4higkeiten und Methoden. Denken wir nur an die Kompetenz, Mitarbeiter durch die professionelle Nutzung der elektronischen Medien miteinander zu vernetzen \u2013 das hei\u00dft dann Social Collaboration \u2013 und mit ihnen mithilfe der modernen Medien zu kommunizieren. Doch statt nun eine Kompetenzliste der digitalen \u00bbEier legenden Wollmilchsau-Leader\u00ab zu erstellen, m\u00f6chte ich einen anderen Weg einschlagen.<\/p>\n\n\n\n

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Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter als Ma\u00dfstab<\/h2>\n\n\n\n

Gem\u00e4\u00df dem Motto dieses Buches, stets den Menschen, den Mitarbeiter in den Fokus zu r\u00fccken, ist es zielf\u00fchrend, bei der Beantwortung der Frage nach dem Kern des menschlich-agilen Leaderships konsequent die Mitarbeiterbrille aufzusetzen. Wenn wir von der Voraussetzung ausgehen, dass Menschen mehr leisten k\u00f6nnen und wollen, wenn sie zufrieden sind, mithin die Arbeitszufriedenheit hoch ist, sollte menschlich-agiles Leadership darauf abheben, prim\u00e4r einen Beitrag zu dieser Arbeitszufriedenheit zu leisten. Ein Blick in entsprechende Umfragen zeigt, dass dabei immer wieder Aspekte wie \u00bbHoher Wohlf\u00fchlfaktor\u00ab, \u00bbWertsch\u00e4tzung der eigenen Arbeit\u00ab, \u00bbGutes Verh\u00e4ltnis zu den Kollegen und den Vorgesetzten\u00ab und \u00bbUnterst\u00fctzung der pers\u00f6nlichen Weiterentwicklung durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00ab ganz weit oben stehen.<\/p>\n\n\n\n

Ein Beispiel ist die Befragung Arbeitsmotivation 2018 der ManpowerGroup Deutschland, die bei einer \u00bbbev\u00f6lkerungsrepr\u00e4sentativen\u00ab Befragung von 1.022 Bundesb\u00fcrgern zu den zentralen Ergebnissen gelangt, dass eine \u00bbangenehme und kollegiale Arbeitsatmosph\u00e4re sowie flexible Arbeitszeiten\u00ab die Arbeitsmotivation am meisten verst\u00e4rkt und einer Mehrheit ein \u00bbinhaltlich spannender Job in einem netten Team\u00ab wichtiger ist als Geld. Auf dem Gewinnertreppchen stehen die drei folgenden Aspekte (www.manpowergroup.de\/neuigkeiten\/studien-und-research\/studie-arbeitsmotivation):<\/p>\n\n\n\n