{"id":1894,"date":"2019-11-14T07:05:00","date_gmt":"2019-11-14T07:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2019\/11\/14\/wie-wir-erfolgsfaktoren-aktivieren\/"},"modified":"2023-02-21T15:49:18","modified_gmt":"2023-02-21T14:49:18","slug":"wie-wir-erfolgsfaktoren-aktivieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/wie-wir-erfolgsfaktoren-aktivieren\/","title":{"rendered":"Wie wir Erfolgsfaktoren aktivieren"},"content":{"rendered":"\n

Klassisches Management setzt auf strategische Erfolgsfaktoren. Welche Triebkr\u00e4fte daf\u00fcr sorgen, dass die Menschen im Unternehmen diese Erfolgsfaktoren so anwenden, dass sie tats\u00e4chlich zum Erfolg f\u00fchren findet in der Regel aber keine Beachtung. Wieso sind die Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte des einen Unternehmens aber mutig, kreativ, verantwortungsbewusst und hochgradig engagiert ohne sich selbst zu ersch\u00f6pfen? Und warum machen Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte in einem anderen Unternehmen nur Dienst nach Vorschrift? Antworten liefert Dr. Stefan Fourier.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In k\u00fchlen Umgebungen k\u00f6nnen Herausforderungen an und in Unternehmen durch Methoden, Standards, Fachwissen, Vorgaben und Training, allgemein: durch Algorithmen bew\u00e4ltigt werden. In hei\u00dfen Umgebungen ist das nicht ausreichend, da Algorithmen auf Berechenbarkeit beruhen, die in hei\u00dfen Umgebungen schwindet. Deshalb gewinnt der Mensch besondere Bedeutung, da nur er \u2013 vielleicht infolge seiner eigenen Unberechenbarkeit \u2013 in solchen Umgebungen L\u00f6sungen finden kann. Menschen brechen Algorithmen, gehen \u00fcber Grenzen, agieren paradox und gehen Risiken ein. Kurz: Menschen schaffen \u00dcberraschungen, mit denen sie den \u00dcberraschungen der VUCA-Welt (hei\u00dfe Umgebung) begegnen k\u00f6nnen. Dabei geht es nicht nur um das Agieren des einzelnen Menschen, sondern um wirkungsvolle und zielf\u00fchrende Zusammenarbeit. Das Team, die Belegschaft mit der f\u00fcr die konkrete hei\u00dfe Umgebung besten Kooperation, Organisation, Kommunikation und Interaktion, die neben hoher Effizienz Raum f\u00fcr \u00dcberraschungen l\u00e4sst, gewinnt den Wettbewerb!<\/p>\n\n\n\n

In k\u00fchlen Umgebungen sind Geld, Wissen und Know-how, Informationen, Prozesse, Macht, Beziehungen und fachliche sowie methodische Qualifikation entscheidende strategische Erfolgsfaktoren. In hei\u00dfen Umgebungen, sind diese Dinge ebenfalls wichtig, aber es gewinnen andere Erfolgsfaktoren an Bedeutung. Wir nennen sie in Abgrenzung zu den vorgenannten strategischen Erfolgsfaktoren die sozio-systemischen Erfolgsfaktoren: Sinn, Vertrauen, Verantwortung und Offenheit. Sie stehen jeder f\u00fcr sich als besondere Wertekategorie, beeinflussen sich jedoch gegenseitig und h\u00e4ngen stark voneinander ab.<\/p>\n\n\n\n

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Diese Faktoren spielen immer eine Rolle, wenn es um das WIE und die Wirkung von Zusammenarbeit geht, ob in k\u00fchler oder hei\u00dfer Umgebung. In letzterer allerdings werden sie besonders wichtig, r\u00fccken sozusagen aus dem Hintergrund in den Fokus des Geschehens. Sie haben seit eh und je das gebildet, was man Unternehmenskultur nennt \u2013 in hei\u00dfer Umgebung werden sie entscheidend wichtig, weil sie bestimmen, wie die strategischen Erfolgsfaktoren durch die Menschen zur Wirkung gebracht werden.<\/p>\n\n\n\n

Die sozio-systemischen Erfolgsfaktoren sind in st\u00e4ndiger Ver\u00e4nderung, jeder f\u00fcr sich und in ihrem Wirken miteinander, in ihren gegenseitigen Beeinflussungen. Sie bilden sozusagen ein dynamisches Feld im Hintergrund des Unternehmens. F\u00fchrung muss dieses Feld gestalten, die einzelnen Faktoren und ihr Zusammenspiel ausbalancieren. Das gelingt nicht durch direkte Einflussnahme, etwa indem man zum Beispiel Vertrauen einfordert oder Sinn vorgibt, sondern durch teilnehmendes Gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Sinn<\/h2>\n\n\n\n

Sinn ist das tragende Element jeder Handlung. Sinn ist die Antwort auf die Frage, warum wir etwas tun.
Sinn darf nicht mit Zielen verwechselt werden, denn Sinn kommt von innen, ist eine pers\u00f6nliche Kategorie, w\u00e4hrend Ziele au\u00dfen sind. Aus Sinn entstehen Ziele, nicht umgekehrt! Ziele k\u00f6nnen Menschen lediglich anregen, \u00fcber Sinn nachzudenken, in ihnen ihren eigenen Sinn zu erkennen. Sinn wird zu hohen Anteilen emotional gepr\u00e4gt, Ziele sind faktisch. Erst wenn bestehende oder vorgegebene Ziele sich mit den Sinnvorstellungen des Individuums decken, werden sie zu pers\u00f6nlichen Zielen. Die Identifikation mit Zielen l\u00e4uft nach diesem Mechanismus.
Sinn kann man nicht vorgeben. Man kann lediglich M\u00f6glichkeiten zeigen \u2013 die Entscheidung \u00fcber den Sinn trifft jeder f\u00fcr sich, bewusst oder unbewusst. Was macht f\u00fcr mich Sinn? Was treibt mich an? Wof\u00fcr brenne ich?<\/p>\n\n\n\n

Sinn ist der Schl\u00fcssel f\u00fcr intrinsische Motivation, die f\u00fcr Unternehmen in hei\u00dfen Umgebungen entscheidend ist. Deshalb ist es wichtig herauszufinden, was f\u00fcr die einzelnen Menschen sinnvoll ist. Das gelingt nur eingeschr\u00e4nkt mittels Umfragen, besser in direkten Gespr\u00e4chen.<\/p>\n\n\n\n

In Unternehmen existiert niemals nur ein Sinn. Zwar gibt es den Unternehmenssinn oder das Leitbild. Daneben existieren viele \u00bbEinzelsinne\u00ab und \u00bbGruppensinne\u00ab. Es geht darum, Deklarationen zu finden, in denen m\u00f6glichst viele Mitarbeiter ihre pers\u00f6nlichen Sinnvorstellungen wiederfinden. Es ist wichtig herauszufinden, was f\u00fcr die einzelnen Menschen sinnvoll ist. Wenn es gelingt, dies mit dem Unternehmenssinn, dem Leitbild, einigerma\u00dfen in \u00dcbereinstimmung zu bringen, sind Menschen motiviert.<\/p>\n\n\n\n

In den beschriebenen Kontexten steht Sinn f\u00fcr die Bedeutung einer Sache, f\u00fcr das Gro\u00dfe und Ganze, ist quasi eine ethische Dimension. Bei einem anderen Aspekt des sozio-systemischen Erfolgsfaktors Sinn geht es um die Frage des Wie. Ist das, wie wir etwas tun, sinnvoll? Machen wir es richtig, durchdacht, zielf\u00fchrend, n\u00fctzlich und ohne Kollateralsch\u00e4den auszul\u00f6sen? Die Beantwortung auch dieser Fragestellungen tr\u00e4gt zum Motivationsgrad in der Belegschaft bei und ist ein wichtiger Sinnaspekt.<\/p>\n\n\n\n

Vertrauen<\/h2>\n\n\n\n

Vertrauen ist nicht nur die Basis f\u00fcr Zusammenarbeit, sondern Voraussetzung f\u00fcr Mut, Zukunftsgewissheit und Neugier. Menschen ohne Vertrauen \u00fcbernehmen keine Verantwortung<\/a>, sind ablehnend gegen\u00fcber Neuerungen und verweigern Einblicke in ihre Innenwelt. In einer vertrauensvollen Atmosph\u00e4re k\u00f6nnen Risiken eingegangen und Fehler in produktive M\u00f6glichkeiten gewandelt werden. Vertrauen ist die Grundlage f\u00fcr offene, vertrauensvolle Kommunikation.<\/p>\n\n\n\n

Vertrauen kann nicht eingefordert werden. Es wird geschenkt, wenn das Gef\u00fchl von Sicherheit besteht. Vertrauen darf nicht grenzenlos sein und nicht zu fr\u00fch gegeben werden. Entt\u00e4uschtes Vertrauen ist ein kaum wieder gut zu machender Verlust, f\u00fcr alle Seiten.<\/p>\n\n\n\n

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Vertrauen entsteht durch pers\u00f6nlichen Vertrauensvorschuss und nur dadurch. Wer seinem Mitarbeiter misstraut, kann kein Vertrauen erwarten. Dieser Mechanismus, den man nicht umgehen kann, stellt F\u00fchrungskr\u00e4fte vor gro\u00dfe Herausforderungen, besonders in Situationen, in denen sie selbst das Vertrauen, zum Beispiel in den Erfolg einer Aktion, verlieren. Genau dann bew\u00e4hrt sich eine F\u00fchrungskraft<\/a>, indem sie einen Anker findet, an dem sie ihr eigenes Vertrauen aufbauen kann. Oft schafft sie dies nicht allein \u2013 hier kann Coaching helfen oder die Unterst\u00fctzung eines Mentors.<\/p>\n\n\n\n

Aus der Sicht des Unternehmens oder der Organisation k\u00f6nnen Ma\u00dfnahmen getroffen werden, die Vertrauen f\u00f6rdern. Es handelt sich dabei um strukturelle Elemente, wie klare Zust\u00e4ndigkeiten und definierte Aufgabenbereiche, um Transparenz bez\u00fcglich der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens, aber auch um faire Kontrollmechanismen, die Kommunikation positiver Beispiele und die Schaffung von Vorbildern.<\/p>\n\n\n\n

Verantwortung<\/h2>\n\n\n\n

Verantwortung fu\u00dft auf Sinn und Vertrauen. Es geht um Verantwortung f\u00fcr Handlungen und Ergebnisse, Verantwortung f\u00fcr sich selbst und f\u00fcr die Gemeinschaft, Verantwortung f\u00fcr Erfolg und Misserfolg, f\u00fcr die \u00dcbernahme von Herausforderungen, f\u00fcr die Gestaltung von Regeln und Bedingungen und auch f\u00fcr die mitunter entfernten Auswirkungen des eigenen Handelns auf Umwelt und Gesellschaft. Und letztlich bedeutet Verantwortung auch die \u00dcbernahme von Risiken.<\/p>\n\n\n\n

In Unternehmen muss Verantwortung transparent thematisiert werden. Eine Verantwortungskultur kann nur entstehen, wenn Menschen die Gelegenheit haben, Verantwortungsverteilung miteinander gleichberechtigt zu verhandeln und sie nicht \u00fcbergest\u00fclpt zu bekommen und zum Befehlsempf\u00e4nger degradiert zu sein. So wie die \u00dcbertragung von Verantwortung angemessen und transparent erfolgen muss, ist auch die \u00dcbernahme von Verantwortung ein wichtiger und stets zu justierender Mechanismus. Weder ist es verantwortungsvoll, der \u00dcbernahme von Verantwortung auszuweichen, noch zu viel Verantwortung \u2013 etwa weil sie der eigenen Person Macht und Bedeutung verleiht oder die Betreffenden sich schlicht \u00fcbersch\u00e4tzen \u2013 zu \u00fcbernehmen.
Die Gestaltung und Aus\u00fcbung von Kontrolle ist ein weiterer wesentlicher Aspekt von Verantwortung. Bei dem verbreitet ungeliebten Thema der Kontrolle wird oft \u00e4u\u00dferst ungenau vorgegangen und der Unterschied zwischen der Kontrolle von Personen \u2013 die immer zu Problemen, zu Abwehr und Blockaden f\u00fchrt und im \u00fcbrigen auch ethisch fragw\u00fcrdig ist \u2013 und der Kontrolle von Ergebnissen nicht ausreichend abgegrenzt und verdeutlicht. Dieser Unterschied ist jedoch fundamental. Wenn wir ihn beachten, kann man zwischen allen Beteiligten Kontrollmechanismen verhandeln, die dann die Basis konfliktfreier Zusammenarbeit bilden und sogar Vertrauen schaffen. Gelingt diese Trennung der Kontrolle von den Personen, wird der Umgang mit Fehlern wesentlich erleichtert, sodass Fehler als notwendige Voraussetzung f\u00fcr Verbesserungen nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch behandelt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Offenheit<\/h2>\n\n\n\n

Offenheit hat als sozio-systemischer Erfolgsfaktor drei wesentliche Aspekte. Zun\u00e4chst geht es um offenen Umgang miteinander, um offene Kommunikation. Diese ist ein Pfeiler guter Zusammenarbeit. Das bedeutet nicht, dass alle \u00fcber alles reden m\u00fcssen. Offene Kommunikation hat die Klarheit zur Voraussetzung, wer bei welchen Gelegenheiten, mit wem und \u00fcber welche Themen spricht. Offene Kommunikation bedeutet transparente Informationen ebenso wie die klar kommunizierte Botschaft, bestimmte Informationen nur einem definierten Personenkreis zug\u00e4nglich zu machen \u2013 sei es, dass diese Informationen zum Schutz des Unternehmens vertraulich gehandhabt werden m\u00fcssen oder noch im Zustand von Diskussion und Entstehung sind.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiterer wichtiger Aspekt dieses sozio-systemischen Erfolgsfaktors ist die Offenheit f\u00fcr Neues, Offenheit f\u00fcr Fremdes und Andersartiges. Neugier darauf ist Voraussetzung f\u00fcr Innovation. Offenheit in diesem Sinne bedeutet Toleranz, und Respekt als Verhaltensgrundlage bedeutet, dass Alternativen diskutiert und ausprobiert werden, das S\u00e4tze wie \u00bbdas haben wir immer schon so gemacht\u00ab oder \u00bbdas geht nicht\u00ab einfach nicht zum Wortschatz des Unternehmens geh\u00f6ren. Diese Art Offenheit schlie\u00dft wiederum die M\u00f6glichkeit des Scheiterns ein, \u00fcber das dann eben offen diskutiert werden muss \u2013 weil es weiterhilft.  <\/p>\n\n\n\n

Der dritte Aspekt ist die Offenheit f\u00fcr und gegen\u00fcber Kritik. Es geht um Kritik an Hemmendem, Kritik an Prozessen und Resultaten, aber auch an Verhalten. Kritik ist legitim, wenn sie alternative Vorschl\u00e4ge beinhaltet.<\/p>\n\n\n\n

Vom einzelnen Menschen verlangt Offenheit Mut, Neugier, einen wachen Geist und Verantwortung. Offenheit ohne jede Verantwortung f\u00fchrt h\u00e4ufig zu negativen Erscheinungen, wie Respektlosigkeit, gegenseitige Verletzungen, Destruktion und die Behinderung von L\u00f6sungen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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