{"id":1890,"date":"2019-10-30T07:05:00","date_gmt":"2019-10-30T06:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2019\/10\/30\/normal-ist-das-unerwartete\/"},"modified":"2023-02-21T15:47:48","modified_gmt":"2023-02-21T14:47:48","slug":"normal-ist-das-unerwartete","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/normal-ist-das-unerwartete\/","title":{"rendered":"Normal ist das Unerwartete"},"content":{"rendered":"\n

Digitalisierung hei\u00dft: sich in der global city wiederfinden. Und im Grunde sind sich viele auf Unternehmerseite auch dar\u00fcber im Klaren, dass die digitale Wirtschaft dieses Ausma\u00df an Ungewissem, an Unw\u00e4gbarkeiten mit sich bringt. Doch ausgesprochen wird es selten. Dabei ist Unsicherheit an sich schon l\u00e4nger ein Thema, auch unabh\u00e4ngig von Fragen der Digitalisierung<\/a>.
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Mit Blick auf die digitale Wirtschaft ist dieser Fokus allerdings auszuweiten: Unerwartetes ist kein \u00bbSpezialfall\u00ab mehr, sondern das neue \u00bbNormale\u00ab. Neue Wettbewerber treten mit radikal neuen Gesch\u00e4ftsmodellen auf; Kundenbedarfe ver\u00e4ndern sich grundlegend aufgrund von Marktsegment-Umbildungen; ganze Branchen ordnen sich neu. Entwicklungen, die in der digitalen Wirtschaft als normal anzusehen sind. Nur sind eben traditionelle Managementpraktiken wenig darauf ausgerichtet. Klassische Handlungsparadigmen gehen hier dahin, derlei Unw\u00e4gbarkeiten m\u00f6glichst zu vermeiden oder auszuschlie\u00dfen. Wenn das Unwahrscheinliche, Unerwartete dann eintritt, reagiert man \u00bb\u00fcberrascht\u00ab.<\/p>\n\n\n\n

Was tun in einer zunehmend fragilen Welt?<\/h2>\n\n\n\n

Zun\u00e4chst einmal kann man sich M\u00f6glichkeiten des Umgangs mit diesen zunehmenden Unw\u00e4gbarkeiten anschauen. Taleb differenziert hier mittels der Trias: Fragilit\u00e4t, Robustheit, Antifragilit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

  1. Das Fragile ist auf Normalbetrieb, St\u00f6rungsfreiheit, angewiesen; an Chaos, an schwierigen Umst\u00e4nden, am \u00bbschwarzen Schwan\u00ab, zerbricht es. Diese Zerbrechlichkeit bezeichnen wir gemeinhin als Fragilit\u00e4t.<\/li>
  2. Dann gibt es als zweite bekannte M\u00f6glichkeit die Robustheit: Das Robuste ist auf wenig \u00fcberhaupt angewiesen \u2013 St\u00f6rungen, Chaos, \u00fcble Umst\u00e4nde k\u00f6nnen ihm nicht viel anhaben. Doch Achtung: Manches auf den ersten Blick robust aussehende, etwa auf Standardisierung beruhende Vorgehen ist eigentlich blo\u00df starr \u2013 und mit Unerwartetem schnell und massiv \u00fcberfordert; dann stellt sich wom\u00f6glich heraus: Es ist nicht robust, sondern fragil.<\/li>
  3. Und schlie\u00dflich gibt es, drittens, das Antifragile. Im Unterschied zum Robusten \u00fcbersteht es St\u00f6rungen nicht lediglich unbeschadet, sondern nutzt sie als Wachstumsfaktor, \u00bbn\u00e4hrt sich\u00ab geradezu am Chaos, w\u00e4chst an der Unordnung.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Kennzeichnend f\u00fcr das Antifragile ist, was wir oft an lebenden Systemen, Lebewesen, wahrnehmen k\u00f6nnen: Auf Herausforderungen wird nicht nur durch Kompensation, sondern durch \u00dcberkompensation reagiert: Eine intensive Herausforderung, ein intensives Muskeltraining \u2013 bis zu einer Maximalbelastung \u2013 st\u00e4rkt den Muskel.<\/p>\n\n\n

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    Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

    \u00bbEinige Dinge profitieren von Ersch\u00fctterungen; wenn sie instabilen, vom Zufall gepr\u00e4gten, ungeordneten Bedingungen ausgesetzt sind, wachsen und gedeihen sie; sie lieben das Abenteuer, das Risiko und die Ungewissheit. Doch obwohl dieses Ph\u00e4nomen omnipr\u00e4sent ist, gibt es kein Wort f\u00fcr das genaue Gegenteil von \u203afragil\u2039. Nennen wir es \u203aantifragil\u2039. Antifragilit\u00e4t ist mehr als Resilienz<\/a> oder Robustheit. Das Resiliente, das Widerstandsf\u00e4hige widersteht Schocks und bleibt sich gleich; das Antifragile wird besser.\u00ab <\/p>\n\n\n\n

    Diese Antifragilit\u00e4t, so Taleb, braucht es zunehmend, heute und k\u00fcnftig. In pers\u00f6nlicher Hinsicht, im Beruflichen \u2013 effektiv in allen wesentlichen Lebensbereichen. Denn s\u00e4mtliche Entwicklungen, denen unsere Welt und wir in ihr ausgesetzt sind und sein werden, gehen in Richtung zunehmender Nichtlinearit\u00e4t und Fragilit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

    \u00bbDer fragilisierende Effekt der gegenw\u00e4rtigen Globalisierung l\u00e4sst sich zweifellos auf Komplexit\u00e4t zur\u00fcckf\u00fchren und darauf, dass Vernetztheit und zivilisatorische Ansteckungsprozesse die Rotationen von \u00f6konomischen Variablen deutlich beschleunigen.\u00ab<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Die klassische Unternehmensantwort auf Unw\u00e4gbarkeiten lautet: Risikomanagement. Es wird versucht, Risiken zu beschreiben, vorherzusagen und zu bewerten sowie Ma\u00dfnahmen zu ihrer Minimierung zu definieren. Doch Risiken, die mit Chaos, mit Turbulenzen, mit seltenen Ereignissen zusammenh\u00e4ngen \u2013 die Wahrscheinlichkeit eines \u00bbschwarzen Schwans\u00ab \u2013, all das entzieht sich dem klassischen Kompetenzbereich des Risikomanagements. \u00bbFragilit\u00e4t ist vergleichsweise gut messbar, ganz im Gegensatz zu Risiken, speziell zu Risiken, die mit seltenen Ereignissen zusammenh\u00e4ngen. Wir k\u00f6nnen (Anti-)Fragilit\u00e4t einsch\u00e4tzen, ja sogar messen, wohingegen wir Risiken und die Wahrscheinlichkeit von Schocks und seltenen Ereignissen nicht kalkulieren k\u00f6nnen, wie gebildet wir auch immer sein m\u00f6gen. Risikomanagement, wie es heute gehandhabt wird, ist das Studium eines Ereignisses, das in der Zukunft eintreten wird, und nur ein paar Wirtschaftswissenschaftler und andere Verr\u00fcckte k\u00f6nnen aller Erfahrung zum Trotz behaupten, sie seien in der Lage, das zuk\u00fcnftige Vorkommen dieser seltenen Ereignisse \u203amessen\u2039 zu k\u00f6nnen.\u00ab<\/p>\n\n\n\n

    Was tun? Antifragilit\u00e4t ausbilden!<\/h2>\n\n\n\n

    Taleb spielt nun eine Vielzahl an M\u00f6glichkeiten durch, Antifragilit\u00e4t auszubilden. Sei es auf individueller oder auf organisationaler, etwa auf Unternehmensebene. Die grobe Richtung \u2013 bitte nicht missverstehen als Checkliste \u2013 kann etwa so aussehen: Man setze hinsichtlich der Mitarbeiter \u2013 von der F\u00fchrungsebene, vom Manager, bis zum einfachen Angestellten \u2013 auf die Verkn\u00fcpfung von Eigen- und Unternehmensinteresse, auf Wachsamkeit und Training auf Entdeckergeist und antifragile T\u00fcftelei statt einzig auf Effektivit\u00e4t, auf Optionen-Vielfalt, auf Stress als Indikator und Trainingsanreiz.<\/p>\n\n\n\n

    Eigen- und Unternehmensinteresse verkn\u00fcpfen<\/h3>\n\n\n\n

    Was mit Blick auf die Management-Ebene wohlbekannt ist, etwa unter der Bezeichnung \u00bbAgency-Problem\u00ab, gilt eigentlich grunds\u00e4tzlich: Wenn das wohlverstandene Eigeninteresse der Mitarbeiter nicht deckungsgleich mit dem Unternehmensinteresse ist, sondern beides wom\u00f6glich weit auseinanderklafft, macht das ein Unternehmen fragil: Das Agency-Problem fungiert dann quasi als Fragilit\u00e4tstransfer \u2013 wenn etwa Mitarbeiter nicht im Interesse des Unternehmens handeln. Das kann eine Folge der vorhandenen Anreizsysteme sein; vielfach mangelt es etwa an einem Mechanismus, der Mitarbeiter direkt an den Folgen \u2013 positiv wie auch negativ \u2013 von ihnen getroffener Entscheidungen beteiligt. Das Verh\u00e4ltnis von Unternehmens- und Mitarbeitereigeninteresse ist ein Spannungsfeld, das h\u00f6chste Aufmerksamkeit verdient: Inwieweit f\u00f6rdert die organisationale Ausrichtung hier Konflikte<\/a>, etwa Zielkonflikte \u2013 was in einen Fragilit\u00e4tstransfer resultieren kann \u2013, oder im Gegenzug durch Verkn\u00fcpfung von Unternehmens- und Eigeninteresse die Ausbildung von Antifragilit\u00e4t?<\/p>\n\n\n\n

    Wachsamkeit und Training<\/h3>\n\n\n\n

    Ein Beispiel f\u00fcr fragilit\u00e4tsf\u00f6rdernden Unfug sind f\u00fcr mich die j\u00e4hrlichen (oder ebenso auch monatlichen) Budgetplanungen in Unternehmen: In jedem Jahr bilden die Ausgaben des aktuellen Jahres die Grundlage f\u00fcr eine Prognose der Ausgaben im Folgejahr. Dabei wird eine Budgeteinhaltung belohnt, eine Budgetunterschreitung aber ebenso wie eine -\u00fcberschreitung sanktioniert. Dieses Vorgehen wenden viele Unternehmen an, obwohl sie wissen, dass die Ausgaben des aktuellen Jahres im Grunde nichts mit dem zu tun haben, was im Folgejahr ausgegeben werden sollte oder vielleicht ausgegeben werden muss. Ebenso ist Unternehmen bewusst, dass es f\u00fcr einen Umsatzvergleich mit dem Vorjahr keinen tragf\u00e4higen Grund gibt \u2013 dennoch ist es vielfache Praxis. Gelebte Antifragilit\u00e4t ist es indes, wenn ein Unternehmen am Ende eines \u00fcberaus erfolgreichen Gesch\u00e4ftsjahres das gr\u00f6\u00dfte Sparprogramm der Geschichte auflegt. Das ist antifragiles Handeln: eine \u00bbReinigung\u00ab zum Einfachen, eine Komplexit\u00e4tsreduktion, Herausforderung der Mitarbeiter, Sensibilisierung und Training. Wobei Training im Sinne der Antifragilit\u00e4t hei\u00dft: Kompensation und, bestenfalls, \u00dcberkompensation. Dabei geht es im Training nicht etwa um Gr\u00f6\u00dfe, Firmengr\u00f6\u00dfe, Umsatzgr\u00f6\u00dfe \u2026 \u2013 sondern als antifragil gilt vielmehr das Gegenteil: Kleine Strukturen sind in diesem Sinne besser als gro\u00dfe. Es geht nicht um Gr\u00f6\u00dfe, sondern um Fitness.<\/p>\n\n\n\n

    Die Ausbildung von Antifragilit\u00e4t bedeutet in gewissem Sinn tats\u00e4chlich: die Dinge sportlich nehmen. Es wird aktiv und bereitwillig der Status quo herausgefordert und hinterfragt, um diesen zu verbessern. Selbstkritik, das Stellen auch existenzieller Fragen, die m\u00f6glicherweise auch ein organisationales Neu-Erfinden zum Ergebnis haben.<\/p>\n\n\n\n

    Redundanz, Optionen-Vielfalt<\/h3>\n\n\n\n

    Unternehmen streben grunds\u00e4tzlich zumeist erst einmal nach Effizienz und der Ausnutzung von Skaleneffekten \u2013 Redundanz w\u00e4re f\u00fcr diese Ziele hinderlich. Doch gerade wenn es um Antifragilit\u00e4t geht, k\u00f6nnen Redundanzen sinnvoll und wichtig sein. Fragil ist, was keine Optionen (mehr) hat; Antifragilit\u00e4t hei\u00dft: Optionen haben \u2013 als Gesch\u00e4ftsmodelle, Kunden, Investitionsm\u00f6glichkeiten, Personalressourcen, \u2026<\/p>\n\n\n\n

    Entdeckergeist und antifragile T\u00fcftelei<\/h3>\n\n\n\n

    Antifragilit\u00e4t bedeutet auch, dem dezentralen netzwerkartigen Ausprobieren mehr Raum zu geben als dem Analysieren. So kann es durchaus sinnvoll sein, \u00fcberfl\u00fcssige Ressourcen im Unternehmen zu behalten und Freir\u00e4ume f\u00fcr Mitarbeiter zu schaffen. Prominentes Beispiel ist etwa Google, das seinen Mitarbeitern 20 Prozent ihrer Arbeitszeit f\u00fcr ihre eigenen Projekte \u00fcberl\u00e4sst. Anders gesagt: Statt Rationalisierungen und Belehrungen liegt ein Fokus auf dem \u00bbantifragilen T\u00fcfteln, wo Fehler klein und schnell vergessen sind\u00ab. T\u00fcfteln, Interessen nachgehen, Basteln, Bricollage \u2013 Taleb bringt als Beispiel f\u00fcr den Nutzen dieser kreativen Freir\u00e4ume ein historisches Ph\u00e4nomen: Englische Geistliche im 18. und 19. Jahrhundert hatten neben ihrer priesterlichen T\u00e4tigkeit ausreichend viel Zeit, um sich mit technisch-physikalischen Themen auseinanderzusetzen. Von den Ergebnissen ihres damaligen Tuns profitieren wir noch heute.<\/p>\n\n\n\n

    Stress seismografisch nutzen<\/h3>\n\n\n\n

    Um herauszufinden, welche Bereiche des Unternehmens oder welche Gesch\u00e4ftssysteme fragil \u2013 und ebenso, welche antifragil \u2013 sind, ist Stress ein guter Indikator. Denn fragile Unternehmen<\/a> halten Stressoren \u2013 intern wie auch extern \u2013 nahezu nicht aus. Antifragile Unternehmen hingegen nutzen \u2013 ebenso wie ihre Mitarbeiter \u2013 Stressoren als Trainingsansto\u00df. Auf diese Weise besteht die M\u00f6glichkeit, sich geeignet zu (re)positionieren, ohne im Detail verstehen zu m\u00fcssen, was global vorgeht. Eine Haltung, die auch dazu beitragen kann, die Furcht vor dem Unerwarteten und Unbekannten zu reduzieren.<\/p>\n\n\n\n

    Res\u00fcmee: Die eigene Lebenssituation ebenso wie das Unternehmen antifragil zu gestalten \u2013 dazu l\u00e4dt die aktuelle und k\u00fcnftige Lage in der global city ein. Es bedeutet in gewisser Weise, wie der Volksmund sagt, aus der Not eine Tugend zu machen. J\u00e4hen Ver\u00e4nderungen, Unberechenbarkeiten und St\u00f6rungen nicht nur standzuhalten, sondern an ihnen zu wachsen, sie zu St\u00e4rken umzum\u00fcnzen \u2013 darum geht es. Eine sich stetig wandelnde Welt bietet stetig neue Gelegenheiten f\u00fcr den, der sie zu nutzen wei\u00df.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Digitalisierung hei\u00dft: sich in der global city wiederfinden. Und im Grunde sind sich viele auf Unternehmerseite auch dar\u00fcber im Klaren, dass die digitale Wirtschaft dieses Ausma\u00df an Ungewissem, an Unw\u00e4gbarkeiten mit sich bringt. Doch ausgesprochen wird es selten. Dabei ist Unsicherheit an sich schon l\u00e4nger ein Thema, auch unabh\u00e4ngig von Fragen der Digitalisierung. 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