{"id":1851,"date":"2019-06-06T08:00:00","date_gmt":"2019-06-06T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2019\/06\/06\/agil-fuehren-schnelles-agieren\/"},"modified":"2023-02-21T15:41:35","modified_gmt":"2023-02-21T14:41:35","slug":"agil-fuehren-schnelles-agieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/agil-fuehren-schnelles-agieren\/","title":{"rendered":"Agil f\u00fchren – schnelles Agieren"},"content":{"rendered":"\n

Agiles F\u00fchren l\u00e4sst sich im Wesentlichen durch drei Verhaltensweisen charakterisieren. Im ersten Beitrag dieser Serie stellte Dr. Stefanie Puckett das Hyperbewusstsein vor. Eine weitere essenzielle Verhaltensweise ist das schnelle Agieren. Doch was hei\u00dft das konkret? Wie viel Schnelligkeit verkraftet eine Organisation? Antworten darauf liefert unsere Autorin im zweiten Teil dieser Serie.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Schnelles Agieren bezieht sich auf eine sehr starke Ergebnis- und Handlungsorientierung. Es geht darum, einmal getroffene Entscheidungen<\/a> unverz\u00fcglich umzusetzen. Und Projekte entlang einer ehrgeizigen Zeitplanung voranzutreiben. Ist das Projekt im Gange, wird aktiv Feedback eingeholt und Fehler<\/a> werden schnell entdeckt. Schnelles Agieren gilt auch bei der Verarbeitung von Feedback und Fehlermeldungen sowie dem Anpassen und Optimieren der gefundenen L\u00f6sungen.<\/p>\n\n\n\n

Obwohl Transparenz eigentlich zu agilem<\/a> Arbeiten dazugeh\u00f6rt, macht Zalando hier zugunsten schnelleren Handelns eine Ausnahme und l\u00e4sst einige Teams einfach machen. Hier werden beispielsweise neue Apps selbstst\u00e4ndig entwickelt und in einem Markt getestet. Dies zeigt nicht nur Vertrauen in die Teams, sondern dient auch der Schnelligkeit.<\/p>\n\n\n\n

Die Folgen, die Zalando sieht, sind mehr Innovationskraft und k\u00fcrzere Entwicklungszyklen. Ein Erneuern einer App, das fr\u00fcher ungef\u00e4hr ein Jahr gedauert h\u00e4tte, kann laut Eric Bowman, Oberentwickler bei Zalando, im Interview mit dem Onlinemagazin brand eins, heute in zwei Monaten passieren. Schnelles Agieren bei Zalando wird also vornehmlich dadurch erm\u00f6glicht, dass Teams die volle Autonomie haben.<\/p>\n\n\n\n

Schnelligkeit ist auch bez\u00fcglich der Unternehmenssteuerung gefragt. Dank der Digitalisierung sind Gesch\u00e4ftsdaten jederzeit aktuell abrufbar. In der Folge kann viel schneller auf sich abzeichnende Trends reagiert werden: Wo man fr\u00fcher erst einmal die Quartalszahlen abwartete, gen\u00fcgt heute ein Knopfdruck. Die Frequenz der Steuerung ist damit um ein Vielfaches h\u00f6her als es fr\u00fcher m\u00f6glich war.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Welche Faktoren spielen eine Rolle?<\/h2>\n\n\n\n

1. Von der Idee bis zur Umsetzung \u2013 wie viele H\u00fcrden m\u00fcssen \u00fcberwunden werden?<\/h3>\n\n\n\n

Je mehr Personen und insbesondere je mehr hierarchische Ebenen eine Entscheidung absegnen m\u00fcssen, desto l\u00e4nger dauert der Prozess. Die Verz\u00f6gerungen setzen sich fort, wenn jeder Change Request ebenso durch die Genehmigungsfilter tropfen muss.<\/p>\n\n\n\n

Bremst Sie dies in der (schnellen) Ausf\u00fchrung Ihrer Handlungen, dann geben Sie das Feedback weiter \u2013 erarbeiten Sie L\u00f6sungsans\u00e4tze und sprechen Sie mit Ihrem Chef.<\/p>\n\n\n\n

Reflektieren Sie Ihre eigenen Prozesse. Wie halten Sie es mit Genehmigungsprozessen innerhalb Ihres Teams, Ihres Bereiches? Was kann man verschlanken? Welche Entscheidungskompetenzen k\u00f6nnen Sie vollst\u00e4ndig (!) an Einzelne\/an das Team geben?<\/p>\n\n\n\n

2. Wie hoch ist die H\u00fcrde f\u00fcr das Go-Live?<\/h3>\n\n\n\n

Wie viele Tests einer neuen L\u00f6sung sind vorgegeben? Und wichtiger: Wie vollst\u00e4ndig und wie perfekt muss die L\u00f6sung sein?<\/p>\n\n\n\n

Hier ist Abstimmungsarbeit gefragt. Wie ist die Sicht des Kunden? Wie ist die Sicht der Stakeholder? Wie sieht es \u00fcber Ihnen in der Linie aus? Verhandeln Sie! Als agile F\u00fchrungskraft<\/a> setzen Sie Schnelligkeit vor Perfektion. Denken Sie daran, Kurskorrekturen sind immer m\u00f6glich. Wenn aber einmal der Anschluss verpasst ist, wird es schwierig.<\/p>\n\n\n\n

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was Sie an Ihren Vorgaben und Strukturen \u00e4ndern m\u00fcssen, damit H\u00fcrden abgebaut werden k\u00f6nnen und die Stra\u00dfe zur Umsetzung frei ist.<\/p>\n\n\n\n

3. Wie detailliert muss die Dokumentation und die Planung sein?<\/h3>\n\n\n\n

Richten wir uns nach dem Agilen Manifest<\/a>. Ein funktionierendes Produkt\/System\/ein funktionierender Prozess \u2026 ist wichtiger als eine ausf\u00fchrliche Dokumentation desselben. Dokumentieren Sie nur das Wesentliche. In Sachen Planung r\u00e4t das Agile Manifest uns, flexible Anpassungen in jedem Falle h\u00f6her zu gewichten als eine detaillierte Planung. Auch hier gilt: Planen Sie das Wesentliche. Mehr nicht. Planlos sollten Sie sicher nicht an eine Sache herangehen, aber legen Sie lieber schneller los, als zu viel Zeit in eine Planung zu stecken (die vermutlich ohnehin angepasst werden muss). Auch hier geht es um Verschlankung der Prozesse und das Senken der H\u00fcrde f\u00fcr das Loslegen.<\/p>\n\n\n\n

Haben Sie das Gef\u00fchl, Sie k\u00f6nnten schneller agieren, wenn Sie weniger Formalien einhalten m\u00fcssen? Geben Sie Feedback! Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was Sie an Ihren Vorgaben und Strukturen \u00e4ndern m\u00fcssen, damit schneller agiert werden kann.<\/p>\n\n\n\n

4. Darf man experimentieren? Auf Probe loslegen?<\/h3>\n\n\n\n

Hier steckt oft eine gro\u00dfe F\u00fchrungsaufgabe. Lesen Sie hierzu die Tipps, wie man eine Fehler- und Feedbackkultur f\u00f6rdert (siehe den ersten Abschnitt des f\u00fcnften Kapitels zur Kompetenzdimension \u00bbBescheidenheit\u00ab). Kommunizieren Sie klar, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten. Belohnen Sie Eigeninitiative und schnelles Handeln, auch wenn dabei etwas schiefgeht. Sicherzustellen, dass aus den Fehlern gelernt wird, ist Ihre Aufgabe.<\/p>\n\n\n\n

Die Antwort auf die obige Frage lautet ja, Sie d\u00fcrfen. Korrigieren, einstellen, anpassen kann man nachher immer noch. (Lesen Sie hierzu den zweiten Abschnitt des f\u00fcnften Kapitels zur Kompetenzdimension \u00bbAnpassungsf\u00e4higkeit\u00ab.) Besser sogar, man hat ja Erfahrung sammeln k\u00f6nnen. Statt lange an einer Planung zu arbeiten, oder jedes Detail einer L\u00f6sung auszuarbeiten, probieren Sie es aus, pilotieren Sie. Daniel Ek, Gr\u00fcnder und Vorstandsvorsitzender des Unternehmens Spotify hat beispielsweise das Motto \u00bbNur wenn wir schneller scheitern als die anderen, lernen wir schneller. Und nur dann wird unser Produkt schneller besser als das Produkt der Konkurrenz\u00ab.<\/p>\n\n\n\n

5. Hat man \u00fcberhaupt Zeit, schnell zu arbeiten?<\/h3>\n\n\n\n

Schnelles Arbeiten braucht Fokus. Wenn Mitarbeiter alle m\u00f6glichen zeitkritischen Aufgaben parallel erledigen m\u00fcssen oder st\u00e4ndig neue, wenn auch kleine Anfragen und Aufgaben hinzukommen, k\u00f6nnen sie kaum den notwendigen Fokus aufbringen, eine Initiative z\u00fcgig und effizient zum Ende zu bringen. Der mentale Switch zwischen Aufgaben kostet Energie und der Schwung geht durch Unterbrechungen verloren. Wenn Sie agiles Arbeiten einf\u00fchren, bedeutet dies f\u00fcr die Mitarbeiter au\u00dferdem, mehr Verantwortung<\/a> zu \u00fcbernehmen und h\u00e4ufig, sich in neue Technologien einarbeiten zu m\u00fcssen. Hierf\u00fcr braucht es Zeit, die fest f\u00fcr die Fortbildung, die Einarbeitung geblockt ist.<\/p>\n\n\n\n

Zur Anregung folgen Sie einem Denkszenario: Angenommen, Sie schaffen das n\u00e4chste Projekt in der H\u00e4lfte der Zeit. H\u00f6rt sich ehrgeizig an. Aber nehmen wir an, Sie haben es geschafft. Wie ist Ihnen das gelungen? Was war anders?<\/p>\n\n\n\n

Und schlie\u00dflich: Walk the Talk. Seien Sie Vorbild. Setzen Sie schnell um. Auch wenn die L\u00f6sung erst teilweise steht. Zeigen Sie, wie Sie Wettbewerbsvorteile durch Schnelligkeit erzielen und die Qualit\u00e4t entlang des Weges \u2013 wo n\u00f6tig \u2013 angepasst werden kann. Teilen Sie mit Ihrem Team Situationen, wo sp\u00e4tere Anpassungsm\u00f6glichkeiten zu einem Vorteil f\u00fcr den Kunden werden. Vielleicht wurden Teilspezifikationen f\u00fcr die L\u00f6sung auch erst zu einem sp\u00e4teren Zeitpunkt erhoben. K\u00f6nnte die L\u00f6sung so verbessert werden? Schlie\u00dflich konnten erste Erfahrungswerte einflie\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n

Schauen wir auf die klassischen F\u00fchrungskompetenzen: Auf Kompetenzebene spielen hier vor allem drei F\u00fchrungskompetenzen eine Rolle.<\/p>\n\n\n\n

1. Ergebnisorientierung: <\/strong>Die F\u00fchrungskraft fokussiert auf das Erreichen von Zielen, das Liefern von Ergebnissen. Der Weg dorthin (Prozesse, Strukturen, Verfahren) sind weniger relevant.<\/p>\n\n\n\n

2. Handlungsorientierung: <\/strong>Kenntnisse und F\u00e4higkeiten werden genutzt, um Handlungen auszuf\u00fchren (versus diese zu planen).<\/p>\n\n\n\n

3. Risikobereitschaft: <\/strong>Die F\u00fchrungskraft ist chancenorientiert und hat den Mut, Entscheidungen auch gegen den Strom und unter Unsicherheit zu treffen. Risiken werden abgewogen und kalkulierte Risiken eingegangen.<\/p>\n\n\n\n

Risiko 1: Aktionismus<\/h3>\n\n\n\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a>, die schnell agieren und reagieren, profitieren von einer hohen Auspr\u00e4gung in der Kompetenzdimension \u00bbVision\u00e4r sein\u00ab. Lesen Sie sich als Anregung die F\u00fchrungsverhaltensweisen durch, die unter Vision\u00e4r empfohlen werden.<\/p>\n\n\n\n

Risiko 2: Schnell aber schlecht: Fehler, Scheitern, Schrott<\/h3>\n\n\n\n

Geschwindigkeit wird vor Perfektion gesetzt. Dies kann auf die Qualit\u00e4t schlagen. Flexibilit\u00e4t wird vor Planung und Struktur gesetzt. Manchmal kann die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erh\u00f6ht werden, wenn zumindest ansatzweise geplant wird.<\/p>\n\n\n\n

Risiko 3: Alleingang<\/h3>\n\n\n\n

Ein starker Tatendrang verbunden mit einem hohen Dringlichkeitsempfinden verleitet nicht nur dazu, schnell zu handeln, sondern auch \u2013 oft aus Zeitgr\u00fcnden \u2013 andere nicht einzubeziehen. Dies kann nicht nur auf die Qualit\u00e4t schlagen (siehe oben). Einen Alleingang verzeiht Ihnen das Team sicher, wenn Sie die Notwendigkeit daf\u00fcr aufzeigen k\u00f6nnen. Regelm\u00e4\u00dfige Alleing\u00e4nge k\u00f6nnen aber dazu f\u00fchren, dass Ihr Team den Anschluss verliert und Sie am Ende alleine dastehen, w\u00e4hrend Ihr Team an eigenen Zielen arbeitet.<\/p>\n\n\n\n

So gehen Sie mit einer fehlenden Schnelligkeit um<\/h2>\n\n\n\n

Vielleicht geh\u00f6ren Sie eher zu den \u00fcberlegten F\u00fchrungskr\u00e4ften, die mit Umsicht, Bedacht und Sorgfalt zun\u00e4chst mal an die Planung und das Bilden einer Struktur gehen. Vielleicht brauchen Sie Bedenkzeit. Oder vielleicht sind Sie risikoscheu. Vielleicht warten Sie bei zu viel Unsicherheit oder zu vielen noch nicht bekannten Einflussfaktoren erst mal ab, statt ins Vage voranzuschreiten. Und vielleicht legen Sie viel Wert auf Qualit\u00e4t, sind eher perfektionistisch. Dann schlie\u00dft auch dies nicht aus, dass Sie eine ausgezeichnete agile<\/a> F\u00fchrungskraft werden k\u00f6nnen. Lesen Sie im Folgenden wie Sie bei Ihrer Pers\u00f6nlichkeitsstruktur zu einem schnelleren Handeln und Umsetzen finden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

So kompensieren Sie eine langsamere Herangehensweise<\/h3>\n\n\n\n

Das Beschleunigen Ihrer Reaktion k\u00f6nnen Sie nicht delegieren. Aber Sie k\u00f6nnen sich als verlangsamenden Faktor aus der Gleichung herausnehmen. Bauen Sie Genehmigungsschleifen und -h\u00fcrden ab. Delegieren Sie Entscheidungskompetenzen. Richten Sie End-zu-End-Verantwortungen in ihrem Team ein.<\/p>\n\n\n\n

Sie k\u00f6nnen auch an Ihrer Pers\u00f6nlichkeit arbeiten, indem Sie einen umsetzungsstarken Mitarbeiter bereits fr\u00fch in ihre \u00dcberlegungen einbeziehen und sich von ihm zu schnellerem Handeln coachen lassen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Sie ein Perfektionist sind, empfiehlt sich ohnehin ein Umdenken, denn selbst wenn Sie eine perfekte L\u00f6sung und einen perfekten Plan haben, der n\u00e4chste Tag, die n\u00e4chste Woche, konfrontiert Sie mit neuen Umst\u00e4nden und Ihre L\u00f6sung ist auf einmal nicht mehr perfekt.<\/p>\n\n\n\n

Heute darf und muss man sogar Fehler machen. Heutige Produkte, Systeme, Prozesse d\u00fcrfen unfertig auf den Markt geworfen werden. Denn nur so haben Sie die Flexibilit\u00e4t, zu optimieren und sich ver\u00e4ndernden Umst\u00e4nden anzupassen. Es klingt paradox, aber geben Sie den Dingen Zeit. Denken Sie langfristig.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Agiles F\u00fchren l\u00e4sst sich im Wesentlichen durch drei Verhaltensweisen charakterisieren. Im ersten Beitrag dieser Serie stellte Dr. Stefanie Puckett das Hyperbewusstsein vor. Eine weitere essenzielle Verhaltensweise ist das schnelle Agieren. Doch was hei\u00dft das konkret? Wie viel Schnelligkeit verkraftet eine Organisation? Antworten darauf liefert unsere Autorin im zweiten Teil dieser Serie. Schnelles Agieren bezieht sich … Weiterlesen<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":165,"featured_media":1268,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[716],"tags":[126,487],"class_list":["post-1851","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-agile-fuehrung","tag-agile-unternehmen","tag-agile-fuehren"],"yoast_head":"\nAgil f\u00fchren - schnelles Agieren - BusinessVillage - Verlag f\u00fcr die Wirtschaft<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Agiles F\u00fchren l\u00e4sst sich im Wesentlichen durch drei Verhaltensweisen charakterisieren. 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