{"id":1836,"date":"2019-04-11T08:15:00","date_gmt":"2019-04-11T06:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2019\/04\/11\/teamdynamik-und-die-fuenf-phasen-der-teamentwicklung\/"},"modified":"2023-02-21T15:47:18","modified_gmt":"2023-02-21T14:47:18","slug":"teamdynamik-und-die-fuenf-phasen-der-teamentwicklung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/teamdynamik-und-die-fuenf-phasen-der-teamentwicklung\/","title":{"rendered":"Teamdynamik und die f\u00fcnf Phasen der Entwicklung agiler Teams"},"content":{"rendered":"\n

Beim Teambuilding ist das prim\u00e4re Ziel, das das Team besser, schneller und schlauer ist als die Summe der einzelnen Mitglieder. Oft zeigt sich der gew\u00fcnschte Synergieeffekt auch. Oft aber auch nicht. Denn Teams brauchen Zeit, bevor sie ein hohes Leistungsnieveau erreichen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dieses Phasenmodell in Anlehnung an Tuckman (1965) beschreibt die Entwicklung von Teams \u00fcber die Zeit. Die Grundannahme lautet, dass Gruppen typischerweise bewusst oder unbewusst diese Phasen durchlaufen, um in die Arbeitsphase zu gelangen. Dabei wird nicht zwangsl\u00e4ufig eine Stufe nach der anderen durchlebt, Stagnation oder sogar R\u00fcckf\u00e4lle sind m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n

Die Dauer der einzelnen Phasen ist stark abh\u00e4ngig von der insgesamt zur Verf\u00fcgung stehenden Zeit, der F\u00fchrung, der Aufgaben und der Erfahrung der beteiligten Personen in solchen Situationen. Wir beobachten zum Beispiel bei zweit\u00e4gigen Seminaren das Durchlaufen der gleichen Phasen wie in einem einj\u00e4hrigen Projekt.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n
\"Teamuhr<\/figure>\n\n\n\n

1. Kennenlernphase (Forming)<\/h2>\n\n\n\n

Diese Phase ist gekennzeichnet durch gro\u00dfe Abst\u00e4nde zwischen den Teammitgliedern (oft auch k\u00f6rperlich \u2013 in den Besprechungen bleiben St\u00fchle frei, man steht bei Stehmeetings weit auseinander, obwohl man dann schlecht sieht und h\u00f6rt), wenig direkte Auseinandersetzung (man sch\u00fcttelt eher still den Kopf, als dass man widerspricht), sehr viel Beobachtung (wie ticken die hier, wer hat was zu sagen) und den Versuch, Gemeinsamkeiten zu schaffen (zum Beispiel gemeinsames Lachen \u00fcber flache Witze).<\/p>\n\n\n\n

Ergebnis dieser ersten Phase ist es, dass sich die Teammitglieder kennen und einsch\u00e4tzen lernen. Sie beschnuppern sich gegenseitig und machen sich so ein Bild voneinander.<\/p>\n\n\n\n

Aufgabe der F\u00fchrung ist es, das Team dabei zu unterst\u00fctzen, dieses Kennenlernen schnell zu durchschreiten. Denn in dieser Phase ist von den St\u00e4rken wirklicher Teamarbeit in der Regel wenig zu sp\u00fcren. Hier geht es eher um Koordination, Abstimmung und einen guten Eindruck (falls Ihnen das f\u00fcr Ihr Team reicht, machen Sie blo\u00df keine zweit\u00e4gigen Workshops, denn da macht sich das Team in der Regel auf den Weg in Phase 2 \u2026).<\/p>\n\n\n\n

2. Nahkampfphase (Storming)<\/h2>\n\n\n\n

Nachdem sich die Teammitglieder einigerma\u00dfen einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen, beginnt \u00fcblicherweise die Aushandlung von Regeln, das Setzen von Standards und die Verteilung von Einfluss unter den Teammitgliedern. Dies geschieht nat\u00fcrlich nicht verbal, sondern ist ein impliziter Prozess, der in jeder Wortmeldung mitschwingt (\u00bbWie mein Vorredner nicht bemerkte \u2026\u00ab, \u00bbHier pl\u00e4diere ich aber f\u00fcr mehr Realismus!\u00ab).<\/p>\n\n\n\n

Der Aufgaben im Team, zum Beispiel wer was verantwortet, wird nat\u00fcrlich in vielen Teams zu Beginn verhandelt und auf Flipcharts geschrieben. Oft (und in guten Teams immer) haben diese aus den Arbeitsaufgaben des Teams heraus getroffenen Vereinbarungen auch sehr viel mit den sozialen Strukturen des Teams zu tun. Dies ist jedoch nicht immer und nicht komplett und ausschlie\u00dflich der Fall. Diese Verteilung von Einfluss und Gruppenpositionen ist in dieser Phase der Teamentwicklung das zentrale Thema. Die Konflikte<\/a> werden deutlich (also benannt) oder aber gelebt. Typisch in dieser Phase ist auch eine starke Abgrenzung gegen\u00fcber der Umwelt. Teams bilden sich gerade auch dadurch, dass klar ist, wer nicht dazu geh\u00f6rt.<\/p>\n\n\n\n

Die gr\u00f6\u00dfte Gefahr f\u00fcr die F\u00fchrung innerhalb dieser Phase ist es, aufkommende notwendige Konflikte zu unterdr\u00fccken. Die Erfahrung zeigt, dass es in dieser Phase auch mal knallen muss, denn offene Fragen m\u00fcssen eben gekl\u00e4rt werden. Es ist nicht sinnvoll, hier als F\u00fchrungskraft<\/a> Ruhe als erste B\u00fcrgerpflicht zu vermitteln. Sehr wohl aber ist es notwendig, dem Team die offenen Fragen und Konflikte aufzuzeigen.<\/p>\n\n\n\n

3. Regelungsphase (Norming)<\/h2>\n\n\n\n

Gute Teams gehen aus dieser Phase mit gekl\u00e4rten Rollen und wirklich gelebten Spielregeln heraus.<\/p>\n\n\n\n

Der \u00dcbergang zwischen den Phasen zwei und drei ist aus unserer Erfahrung heraus selten ganz klar zu ziehen. Die Unterscheidung ergibt aber trotzdem Sinn, denn in der Regel sind Teams nicht sofort und im ersten Versuch in der Lage, f\u00fcr offene Fragen, Themen oder Konflikte sofort praktikable und zielf\u00fchrende L\u00f6sungen zu entwickeln. Es muss sich erst ein gewisser Leidensdruck (in Phase 2) aufbauen, ehe man gemeinsam zu L\u00f6sungen, Festlegungen, Routinen kommen kann.<\/p>\n\n\n\n

Aufgabe der F\u00fchrung ist es in diesem Moment, Kl\u00e4rungen festzuhalten und Regeln explizit zu machen, um R\u00fcckf\u00e4lle zu verhindern.<\/p>\n\n\n\n

4. Hochleistungsphase (Performing)<\/h2>\n\n\n\n

Regeln klar, Aufgaben klar und Kompetenzen klar. Durch diese Transparenz ist die vierte Phase der Teamuhr gekennzeichnet. Das Team ist nicht mehr mit sich selbst besch\u00e4ftigt, es kann sich voll und ganz der Aufgabe widmen und Leistung produzieren. Im Idealfall ist es in der Lage, selbstst\u00e4ndig Konflikte zu l\u00f6sen, neue Aufgaben zu verteilen und sich ver\u00e4nderten Anforderungen zu stellen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrung h\u00e4lt sich nach diesem Modell in dieser Phase vor allem raus, denn das Team verf\u00fcgt \u00fcber eine gro\u00dfe Kompetenz, seine Probleme selbst zu regeln.<\/p>\n\n\n\n

In der Praxis muss F\u00fchrung jedoch h\u00e4ufig den Rahmen setzen, Ziele sch\u00e4rfen, Erfolgsbedingungen schaffen (Kapazit\u00e4t), St\u00f6rungen und Einfl\u00fcsse von au\u00dfen fernhalten beziehungsweise so f\u00fcr das Team \u00fcbersetzen, dass es damit umgehen kann.<\/p>\n\n\n\n

5. Aufl\u00f6sungsphase (Adjourning)<\/h2>\n\n\n\n

Bei (hoffentlich) jedem Projekt kommt der Moment, in dem die Ziele erreicht und die Aufgaben erledigt sind. Dann zerstreuen sich alle wieder dahin, woher sie gekommen sind (in die Fachabteilung), oder nehmen eine neue tempor\u00e4re Heimat an (Projektvagabunden).<\/p>\n\n\n\n

Aus diesem Grund ist es notwendig, auch das Ende eines Teams als Arbeitsphase zu verstehen. Oft stellt sich dies so dar, das einzelne Teammitglieder immer weniger zu sehen sind, unzuverl\u00e4ssiger arbeiten, mehr neue (wom\u00f6glich spannendere) Aufgaben im Kopf haben oder einfach anderen Priorit\u00e4ten folgen m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Dies nicht als einen wieder sehr emotionalen Prozess des Verlassenwerdens zu gestalten, sondern aktiv als Trennung, die die Sicherung der gemachten Erfahrungen, die Umsetzung von Lern- und Entwicklungsschritten f\u00fcr den Einzelnen sichert, stellt die besondere Herausforderung von F\u00fchrung in dieser Phase dar (auch wenn schon neue Priorit\u00e4ten warten).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Beim Teambuilding ist das prim\u00e4re Ziel, das das Team besser, schneller und schlauer ist als die Summe der einzelnen Mitglieder. Oft zeigt sich der gew\u00fcnschte Synergieeffekt auch. Oft aber auch nicht. Denn Teams brauchen Zeit, bevor sie ein hohes Leistungsnieveau erreichen. 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Mit seinem Team in der GITTA mbH zählt er heute zu den anerkannten Experten für die Entwicklung agiler Hochleistungsteams. Seine Erfahrung ist besonders dann gefragt, wenn es um die kundenspezifische Umsetzung von agilen Methoden in der Praxis geht. Auch als Autor von Beiträgen in Fachzeitschriften, Tagungsreferent und Inhouse-Trainer hat er sich in agilen Fachkreisen einen Namen gemacht. Gerhard Kullmann ist Diplom-Ingenieur für Arbeitsgestaltung und Transaktionsanalyse-Coach, erarbeitet in Unternehmen neue Führungsstrukturen und unterstützt Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Sein Unternehmen, die MatrixPeople GmbH, begleitet dabei die Rollenveränderung von Führungskräften, wenn Teams sich zunehmend selbst steuern und ihre agilen Spielräume ausnutzen. 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