{"id":1812,"date":"2019-01-24T07:02:00","date_gmt":"2019-01-24T06:02:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2019\/01\/24\/das-grundmuster-allen-problemloesens\/"},"modified":"2023-02-21T15:46:42","modified_gmt":"2023-02-21T14:46:42","slug":"das-grundmuster-allen-problemloesens","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/das-grundmuster-allen-problemloesens\/","title":{"rendered":"Das Grundmuster allen Probleml\u00f6sens"},"content":{"rendered":"\n

Um Probleme, gleich welcher Art, im Unternehmen zu l\u00f6sen, sind Gruppenveranstaltungen wie Meetings oder Workshops ein beliebtes Mittel. Und es darf gesponnen werden – es ist sogar ausdr\u00fccklich gewollt. Doch das erh\u00f6ht die Variet\u00e4t (den M\u00f6glichkeitsraum). Und mehr M\u00f6glichkeiten machen oft das Problem gr\u00f6\u00dfer als kleiner. Die Kunst besteht darin, die Variet\u00e4t auf das erforderliche Ma\u00df zu reduzieren. Eine kleine Einf\u00fchrung in das Grundmuster des Probleml\u00f6sens.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lesen Sie auch Teil 1:<\/strong> Komplexit\u00e4t mit der passenden Komplexit\u00e4t meistern<\/a><\/p>\n\n\n\n

Oftmals wird Ashbys Gesetz insofern missverstanden, dass es nur darum ginge dauernd die Variet\u00e4t des Systems zu erh\u00f6hen. Das Adjektiv \u00bberforderlich\u00ab muss nat\u00fcrlich stets im Kontext eines Probleml\u00f6sungsprozesses betrachtet werden, denn der jeweilige Punkt im Ablauf erfordert eine eigene Interpretation von \u00bberforderlich\u00ab. Platt gesagt: Mal braucht man mehr und mal braucht man weniger Variet\u00e4t \u2013 es kommt halt darauf an.<\/p>\n\n\n\n

Vielleicht kommt Ihnen in diesem Zusammenhang das folgende Muster aus Meetings, Workshops oder Projektverl\u00e4ufen bekannt vor:<\/p>\n\n\n\n

\"Ein<\/figure>\n\n\n\n

Die Interaktion startet von einem Ausgangspunkt. Dies kann eine anstehende Entscheidung sein oder ein Treffen, das zum reinen Informationsaustausch dient. Zur Vorbereitung des Treffens gibt es in der Regel mindestens ein \u00bbThema\u00ab und manchmal gibt es sogar eine inhaltliche Beschreibung in Form einer Agenda oder Fragenliste. Von diesem Startpunkt ausgehend wird in der Regel die Variet\u00e4t zun\u00e4chst erh\u00f6ht (Erh\u00f6hung des M\u00f6glichkeitsraums).<\/p>\n\n\n\n

Wenn die Informationen zum Kontext vorliegen, geht es nahtlos in die Ideenentwicklung \u00fcber, der m\u00f6gliche M\u00f6glichkeitsraum formiert sich. Man beginnt das Problem zu verstehen. Danach werden einzelne Teile oder sogar schon die Gesamtl\u00f6sung skizziert und miteinander kombiniert. Es entstehen Szenarien \u00fcber die Auswirkungen von Entscheidungen. Diese Wellenphase nenne ich gerne die \u00bbEier-Phase\u00ab einer Interaktion. Es entsteht ein Raum in dem nicht klar ist, wie es weitergehen soll \u2013 zu viele M\u00f6glichkeiten liegen auf dem Tableau und es entsteht beizeiten ein unwohles Gef\u00fchl zwischen den Beteiligten. Die erh\u00f6hte Variet\u00e4t schwirrt durch den Raum und mancher Geist ist verwirrt. Aus diesem Dilemma kann sich der Mensch nur befreien, in dem nun Kriterien zur Bewertung der Handlungsoptionen herangezogen werden: Die erforderliche Variet\u00e4t hei\u00dft jetzt, die Anzahl der m\u00f6glichen Zust\u00e4nde zu reduzieren (beziehungsweise d\u00e4mpfen). Aus n-Optionen wird jetzt eine Auswahl getroffen \u2013 der von Luhmann beschworene Selektionszwang holt uns wieder ein. Wir brauchen einen Entscheidungs-Handlungs-Plan der dann aufzeigt, welche n\u00e4chsten Schritte (= Kommunikationen) erledigt werden m\u00fcssen, um das n\u00e4chste Ziel zu erreichen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Perfiderweise weisen Menschen im Kontext der Selektion die Tendenz auf, prinzipiell Anschlussf\u00e4higkeit herzustellen. Vereinfacht formuliert sind wir darauf ausgerichtet, den sozialen Kontakt dauernd aufrechtzuerhalten. Das kann dann stark filternd auf die Beschluss-Variet\u00e4t einwirken, sodass die Dinge beschlossen werden, die zwar gut f\u00fcr das soziale Gef\u00fcge sind, aber nicht dem eigentlichen Zweck der Sache dienen.<\/p>\n\n\n\n

Umso mehr ist der Hinweis von Hans Ulrich bedeutend, dass es ma\u00dfgeblich von der Qualit\u00e4t der kollektiven Interpretationsprozesse abh\u00e4ngt, ob es einer Organisation gelingt ihren Zweck zu erf\u00fcllen. Letztendlich ist es keine Raketenwissenschaft, zu erkennen, dass Teams mit den richtigen F\u00e4higkeiten und einer gemeinsamen Sprache erfolgreicher sind als jene, denen es nicht gelingt ihr Problem und die entsprechenden Ziele, geschweige denn eine L\u00f6sung zu beschreiben.<\/p>\n\n\n\n

Die viel beschworene Diversit\u00e4t hat eine durchaus solide wissenschaftliche Basis, nur stellt sich neben der Frage nach der Kompetenz auch die Frage nach der Kollaborations- und Kooperationsf\u00e4higkeit der unterschiedlichen Pers\u00f6nlichkeiten im Unternehmen. In der Praxis sind zwei dysfunktionale Muster beobachtbar: Zum einen die \u00fcbliche Zwietracht und Unvereinbarkeit der individuellen Interessen, zum anderen kommt es zum Group-Think-Effekt, der zu einer Gleichschaltung f\u00fchrt, die das kritische Denken be- oder verhindert und damit die erforderliche Variet\u00e4t senkt. Es muss jedoch darum gehen, die erforderliche Variet\u00e4t zusammenzustellen, die f\u00fcr das Problem angemessen ist.<\/p>\n\n\n\n

Problem-Framing \u2013 Verstehen oder Nicht-Verstehen, das ist hier die Frage<\/h2>\n\n\n\n

Komplexit\u00e4t<\/a> entsteht meistens dann, wenn die Lage un\u00fcbersichtlich ist und die Zustands\u00e4nderungen der Situation nicht mehr vollst\u00e4ndig wahrgenommen werden k\u00f6nnen. In solchen Situationen ist man oft geneigt schnell etwas zu machen und die erkannten Teilprobleme sofort anzugehen. Der Druck ist gro\u00df und \u00bbman muss doch etwas tun.\u00ab Dies geht zu Lasten einer vern\u00fcnftigen Analytik, da ja dringend eine L\u00f6sung ben\u00f6tigt wird. Jedoch ist es nicht m\u00f6glich eine passende L\u00f6sung zu entwickeln, wenn das zugrunde liegende Problem nicht erkannt und verstanden wurde. Daher beginnt die Bew\u00e4ltigung von Komplexit\u00e4t immer mit einer Problembeschreibung, welche die vielf\u00e4ltigen Perspektiven der Anspruchsgruppen in einem Wirkgef\u00fcge integriert.<\/p>\n\n\n\n

Daher wundert es auch nicht, das zum Beispiel das popul\u00e4re Design Thinking, oder die aus den Sechzigerjahren stammende Soft Signals Methodology alle vom Problem ausgehen. Ebenso hat dies Shoemaker in den Neunzigern als die erste Entscheidungsfalle (\u00bbDecision Traps\u00ab) aufgef\u00fchrt. Des Weiteren seien an dieser Stelle Gomez\/Probst mit der Frage zitiert:<\/p>\n\n\n\n

\u00bbWarum wird das Problem zum Problem?\u00ab<\/h2>\n\n\n\n

Wer sich gezielt mit dieser Frage auseinandersetzt, hat eine gute Chance, die erforderliche Variet\u00e4t f\u00fcr eine komplexe Situation zusammen zu bekommen.<\/p>\n\n\n\n

Lassen Sie sich bei der Kl\u00e4rung eines Problems nicht von Aussagen aufhalten, dass man \u00bbbei uns\u00ab nur noch von Herausforderungen spricht und das Wort Problem nicht mehr zum Vokabelsatz geh\u00f6rt. Denn bei aller Dynamik und Ver\u00e4nderung, so hat sich das Grundmuster des Verstehens einer unbekannten Situation nicht ver\u00e4ndert: Um das Problem verstehen zu k\u00f6nnen, muss ich unterscheiden und einzelne Elemente f\u00fcr einen kurzen Moment separieren. Danach geht es darum, die Einzelteile neu vernetzt zusammenzusetzen und dadurch eine Verbesserung bewirkt zu haben. Gerhard Wohland hat dies nuanciert formuliert: \u00bbLerne zu unterscheiden, ohne zu trennen.\u00ab<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Um Probleme, gleich welcher Art, im Unternehmen zu l\u00f6sen, sind Gruppenveranstaltungen wie Meetings oder Workshops ein beliebtes Mittel. Und es darf gesponnen werden – es ist sogar ausdr\u00fccklich gewollt. Doch das erh\u00f6ht die Variet\u00e4t (den M\u00f6glichkeitsraum). Und mehr M\u00f6glichkeiten machen oft das Problem gr\u00f6\u00dfer als kleiner. 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